Стандарты управления проектами

Проектный менеджмент даёт руководителю массу преимуществ: повышает эффективность работы сотрудников и скорость оборачиваемости средств, разграничивает ответственность и улучшает координацию между членами команды. Другое дело, что, когда проектов немного, работу (а вместе с тем и риски, результаты, деньги) без труда можно контролировать. Но когда бизнес развивается и количество проектов стремительно растёт, возникает необходимость разработки систем управления ими. В основе таких систем и лежат стандарты управления проектами. Что они собой представляют, а также какими бывают, рассказываем в статье.

Понятие стандартов управления проектами

Под термином понимают руководства со сводом рекомендаций и советов, которым должны следовать команды при работе над проектами. Также в таких руководствах могут описываться:

  • правила;
  • методы;
  • способы выполнения задач;
  • рекомендации по распределению ролей;
  • форматы предоставления отчётности и т. д.

Разрабатываются такие стандарты на основании наработанного опыта в ходе решения однотипных задач, причём нередко над разработкой трудятся специалисты из разных стран. Например, один из основных международных стандартов в области управления проектами, ISO 21500:2012 Guidance on project management, создавался группой экспертов из 32-х стран, которые разрабатывали терминологию, регламентировали процессы управления, описывали ключевые концепции.

Важно! Иногда понятия стандарта и методологии управления проектами отождествляют. В то же время некоторые специалисты акцентируют внимание на том, что эти термины разные. Стандарт управления — это более широкое понятие, он описывает всё, что можно делать, тогда как методология — более узкое, она определяет подробный план действий и принципы, которым нужно следовать, чтобы получить желаемый результат.

То есть если стандарт в области управления проектами — это рекомендация, которая задаёт направление, то методология — это руководство к действию, определяющее шаги для достижения цели.

Виды стандартов

Различают:

  • Международные стандарты управления проектами. Это те, что созданы для широкого применения. Они достаточно популярны и используются в разных странах. Примеры: вышеназванный ISO 21500:2012 (в РФ он известен как ГОСТ Р ИСО 21500-2014) или ISO 10006:2003. К слову, последний применяется для работы с проектами разной величины и длительности, так как предполагает рамочные требования, под которые можно адаптировать свою деятельность.
  • Национальные стандарты управления проектами. Соответственно, они созданы для использования в том или ином государстве либо же просто приобрели общенациональный статус. Примеры: PMBOK (применяется в проектном менеджменте в США), C-PMBOK (в Китае), P2M (в Японии). Интересно, что последний используется при создании инновационных проектов и фокусируется на их ценностях (для сравнения: PMBOK фокусируется на процессах).
  • Отраслевые. Они касаются работы в отдельных отраслях. К примеру, есть Construction Extension to the PMBOK® Guide. Это дополнение к одноимённому руководству, в котором содержится ценная информация относительно управления проектами в сфере строительства.
  • Корпоративные. Это регламенты, инструкции, которые используются в работе в той или иной компании. К слову, специалисты рекомендуют их разрабатывать таким образом, чтобы они были детальными (это упрощает работу сотрудников, ускоряет процесс ввода новичков в должность), но не слишком объёмными, не ограничивающими свободу членов команды, в противном случае те не смогут реализовать свой потенциал и достичь целей проекта.

Основные задачи стандартизации управления проектами

Любой стандарт управления проектами, который используется в компаниях в России или за рубежом, по сути, представляет собой образец и описывает, как надо действовать, чтобы получить желаемый продукт. Также в нём зачастую определяется терминология и понятия, которые используются в проектном менеджменте. Более того, расписывается технология работы или указываются качества, навыки, которыми должен обладать специалист, претендующий на роль менеджера проектов.

Надо сказать, что при разработке стандартов собирается и систематизируется опыт успешного выполнения проектов. Затем отбираются и анализируются лучшие методы и способы работы, которые в будущем и становятся основой для создания методологических решений.

Организационная зрелость в области проектного менеджмента

Под термином понимают способность компании эффективно работать в сфере, то есть грамотно отбирать проекты, контролировать работу специалистов, а затем реализовывать проекты таким образом, чтобы достигать своих стратегических целей.

Поскольку проектный менеджмент в принципе предоставляет компании массу преимуществ, проектная зрелость является одним из важнейших её показателей, ведь она фактически демонстрирует результативность работы.

Также есть понятие моделей зрелости, которые представляют собой схемы, наглядно отображающие, насколько процессы в организации соответствуют выбранным основными стандартам управления проектами и позволяют достигать нужных целей.

Моделей зрелости несколько. Самые популярные:

  • «Ступенчатые», то есть в них представлены уровни, ступени развития организации. К примеру: модель Г. Керцнера или PMMM (PMSolutions).
  • «Непрерывные», как ОРМЗ. Они оценивают степень зрелости компании на основании стандарта PMBoK. В них нет ступеней зрелости, но они обращают особое внимание на объекты управления: проект, программное обеспечение и пр.
  • «Лепестковые», как модель Р. Гариса. Они более широко оценивают работу компании. Так, в фокусе и оргструктура, и уровень профессионализма персонала, и особенности работы.

Чтобы эффективно использовать проектный подход, организации надо регулярно оценивать эффективность своей работы по одной из моделей.

Модель зрелости Гарольда Керцнера

Это ступенчатая модель, а они самые популярные. Она предполагает выделение 5 уровней зрелости:

УровеньОписание компании, которая находится на этой ступени
  1. Терминология, базовые знания
Компания понимает, насколько эффективен проектный менеджмент и как важно изучить его и начать применять. Однако пока выучена лишь терминология, усвоены основные моменты. Возможно, проектный менеджмент уже используется в какой-то степени.
  1. Общие процессы, их определение
Осознаётся необходимость разработки процессов управления проектами, чтобы инициировать их и успешно реализовывать в любом количестве. Первые процессы уже определены и описываются.
  1. Единая методология
Проекты объединяются в портфели (всей организации или по подразделениям). Разрабатывается единая методология для реализации определённых групп проектов.
  1. Бенчмаркинг, или эталонный сопоставительный анализ
На этом этапе компания понимает, что, для того чтобы преуспеть, ей надо совершенствовать процессы. А для этого — анализировать их и адаптировать таким образом, чтобы они позволяли добиваться наилучшего результата.
  1. Постоянное улучшение
Непосредственно ступень, на которой анализируются данные, полученные в ходе сопоставительного анализа, и принимается решение о расширении единой методологии.

Интересно, что, согласно этой модели, компания не может пропускать какие-то ступени. Её развитие идёт поэтапно, причём регулярно появляются препятствия, которые мешают перейти на новый уровень. Прежде всего это сопротивление персонала (автор модели даже предлагает поуровневую классификацию сопротивления, когда сотрудники не готовы к новым указаниям из-за непонимания особенностей работы, страхов и т. д.).

Как выбирать и совместно применять разные виды стандартов

Поскольку универсальных российских или международных стандартов по управлению проектами нет, их выбирают с учётом вида деятельности компании (за исключением отраслевых). Однако, даже подобрав оптимальный стандарт под те или иные задачи, не удастся решить все проблемы, поскольку какие-то аспекты в нём могут попросту не регулироваться, тем более что одни и те же понятия в разных стандартах могут и вовсе трактоваться по-разному. Так, в процессной модели проект — это процесс, а в менеджерской — это временное предприятие или совокупность работ. Наконец, разные стандарты могут стандартизировать разные объекты проектного менеджмента (процессы, методы и пр.).

Таким образом, чтобы оставаться конкурентоспособными, следует проанализировать разные стандарты управлениями проектами и на их основе разработать свои, корпоративные. Причём такие, чтобы они учитывали и процессы, и способы, и определяли требования, которые предъявляются к специалистам, работающим над проектами.

Выводы

Стандартизация в области проектного менеджмента очень важна. Другое дело, что стандартов достаточно много и у каждого есть свои особенности. Чтобы выбрать оптимальный для своей организации, проанализируйте их и сопоставьте. А если есть возможность, просто разработайте собственные корпоративные стандарты. Они будут регулировать работу сотрудников и повышать результативность деятельности, а с ней — и прибыль вашего бизнеса.

Основатели Business Booster
Статьи по теме
Close