Нелояльные сотрудники. Принципы выстраивания коллектива

Создание благоприятного психологического климата в коллективе — это каждодневная работа, которую руководитель не должен выпускать из поля своего зрения. Роль руководителя многогранна: она включает в себя не только организационно-административный, но и воспитательный аспект. От усилий по созданию атмосферы в коллективе во многом зависят показатели финансового успеха предприятия. Почему формируется эта взаимосвязь?

Не секрет, что большинство линейных работников мотивированы в основном деньгами. Пока вы им платите — они работают на вас, однако уйдут, если где-то предложат больше. То есть вы не можете полагаться на такого работника. Говоря простым языком, у него не болит душа за вашу компанию. Он выполняет навязанные, как он ощущает, правила (дресс-код, стандарты общения с клиентами, внутренний распорядок), однако не будет стремиться к тому, чтобы предотвращать нарушения этих правил коллегами, даже если понимает, что эти нарушения наносят вред компании. Это нелояльный сотрудник, которого бесполезно критиковать, а наказывать формально не за что.

Однако существуют и другие, нематериальные способы мотивации, и один из них — создание коллектива, в котором сотрудники чувствуют себя комфортно, защищённо, имеют возможности для самореализации. Практика показывает, что зачастую для работников это оказывается ценнее даже более высокой зарплаты, которую может предложить, например, конкурирующая с вами компания.

Психологический климат в организации

По каким критериям можно определить, благоприятный ли климат складывается в вашей компании?

Специалисты выделяют несколько факторов, формирующих  социально-психологический климат:

  • удовлетворённость работой, которая складывается из уровня оплаты труда, режима работы, социальной поддержки, возможных перспектив, уровня профессионализма коллег, характера вертикальных и горизонтальных отношений;
  • совместимость участников группы: похожим людям проще взаимодействовать, подстраиваться друг под друга, координировать свои действия; люди, находящиеся среди «своих», получают немаловажное для формирования лояльности чувство защищённости;
  • сплочённость коллектива — несколько иной аспект, нежели совместимость: здесь играют роль отношение к лидеру группы, внутрикорпоративная культура, степень эмоциональной близости между членами группы, признание заслуг каждого участника, создание условий для развития коллектива, уровень коммуникабельности;
  • стиль управления: демократичный (наиболее предпочтительный), авторитарный, попустительский; конечно, каждый менеджер обладает своим характером, для кого-то демократическое общение может оказаться непосильной задачей; однако и при авторитарных методах можно оставаться позитивным лидером: не критиковать публично, охотнее поощрять за успехи, чем наказывать за промахи, а промахи анализировать, обучать «проштрафившегося» сотрудника не повторять ошибок.

Ещё один важный, но мало поддающийся корректировке фактор создания атмосферы — это характер выполняемой работы. Монотонная или, напротив, напряжённая деятельность негативно сказывается на психологическом состоянии работника. Однако если характер деятельности изменить нельзя, то можно улучшить условия труда: пересмотреть график работы, создать условия для смены деятельности (заодно повысив взаимозаменяемость сотрудников) и т. п.

Признаки здоровой и угнетающей атмосферы в коллективе

Признаки здоровой и угнетающей атмосферы в коллективе

  1. Бодрый, оптимистичный, доброжелательный и отзывчивый тон взаимоотношений. Сотрудники строят общение на принципах взаимовыручки, поддержки, конструктивной критики.
  2. В группе высоко ценятся такие качества, как трудолюбие, честность, уважение к заслуженным членам группы и поддержка наиболее «слабых» коллег или новичков.
  3. Успехи или промахи одного сотрудника вызывают участие всего коллектива.
  4. Высокие показатели труда в результате энергичности, сознательности и инициативности сотрудников.
  5. Гордость принадлежностью к компании.

Неблагоприятная психологическая обстановка порождает подозрительность, неуверенность в своих качествах, страх перед ошибкой и наказанием, что в конечном счёте формирует у сотрудников отсутствие инициативы и желание проводить на рабочем месте как можно меньше времени.

Диагностируя состояние настроений сотрудников, следует обратить внимание на аспект, который традиционно относят к недисциплинированности — частые перерывы в работе под любыми благовидными предлогами. На самом деле это явление может быть вызвано плохой организацией труда со стороны линейного руководителя. Для большинства профессий ТК РФ предусматривает короткие технологические перерывы в конце каждого часа, двух или трёх. Если обеспечить сотруднику неукоснительное соблюдение его права на отдых, у него не будет возникать нервозности, усталости, стремления «сбегать по своим делам сейчас, а то потом не отпустят», а кроме того, у него пропадут основания возражать против требований непрерывного эффективного труда в отведённое время.

Структура коллективного психологического климата

Приступая к созданию коллектива организации как единой группы, а не просто скопления функционирующих штатных единиц, следует изучить составляющие, которые входят в широкое понятие «психологический климат».

созданию коллектива организации

Моральная атмосфера определяет систему взаимоотношений между членами группы, отражает принятые в коллективе ценности, отношение к труду, к компании, к внешним событиям.

Социальный же климат, хоть и формируется в той или иной степени каждым из сотрудников, включает в себя осознание и эмоциональное принятие общих корпоративных целей, задач, прав, обязанностей.

Вместе с тем психологи различают два уровня общественного климата.

  1. Динамический уровень отражает быстротечные ежедневные смены настроений в коллективе, вызванные временными факторами. Динамический уровень имеет не очень большую степень влияния на общие показатели, однако по мере накопления мелких негативных изменений может ухудшить отношения между коллегами.
  2. Статический уровень характеризует постоянные взаимоотношения, имеет высокую устойчивость к внешним факторам.

Процесс создания коллектива со здоровыми статичными взаимосвязями — трудоёмкий процесс, однако однажды достигнутый уровень легко поддерживать в дальнейшем.

Создание благоприятного психологического климата в коллективе

Процесс взаимодействия между организацией и сотрудником имеет двусторонний характер взаимодействия, и в первую очередь это относится к руководителям высшего звена: их влияние на коллектив огромно. Менеджер, поставивший перед собой цель создания эффективного коллектива, должен обладать определёнными качествами, которые будут служить примером для подчинённых и помогать процессу сохранения организованности:

  • доброжелательность и уважение независимо от ценности сотрудника (уважение к личности);
  • принципиальность — способность придерживаться собственных правил;
  • умение замечать и публично поощрять даже небольшие успехи;
  • высказывать критику, напротив, наедине и в нейтральных выражениях, затрагивающих исключительно профессиональные качества;
  • умение мотивировать сотрудников на саморазвитие;
  • быть примером в сфере наставничества.

Эгоизм, нетерпимость, нелогичность реакций руководителя на производственные ситуации разобщают и сбивают с толку сотрудников. Как ни печально, человек приходит работать в компанию, а уходит зачастую от руководителя.

Методы создания коллектива

Методы создания коллектива

Эффективный, сплочённый коллектив не возникает на пустом месте, это длительный или стихийный, или контролируемый процесс. Одним из условий создания коллектива является сильный руководитель, однако, помимо этого, необходимо учитывать и другие факторы: наличие пусть даже небольших совместных достижений, возможность для каждого работника найти «своё место», наиболее полно отвечающее его способностям и потребностям.

Принципы создания коллектива:

  • чёткое разделение полномочий;
  • единство требований;
  • справедливость наказаний и поощрений;
  • приоритет общих интересов над частными;
  • поддержание порядка, дисциплины;
  • поощрение инициативности;
  • установление иерархии;
  • установление чётких норм и стандартов поведения.

Для создания и развития коллектива очень важно следовать принципу разделения труда, поскольку сложно ожидать лояльности от сотрудника, которому приходится выполнять работу, не соответствующую его навыкам, способностям, обязанностям.

Система мотивации и вознаграждений помогает работникам проникнуться целями компании, подчинить собственные желания общим задачам. Принцип дисциплинированности обеспечивает усердие, ответственность, способность соглашаться с распоряжениями; дисциплина приносит пользу только в том случае, если она обязательна для всех, начиная с самых «низов» и заканчивая высшим руководством.

Для выравнивания климата в штате психологи и кадровые службы нередко применяют методы, позаимствованные из педагогики.

  1. На первом этапе требования исходят от лидера, который принципиален, последователен, твёрд, но отзывчив к возникающим индивидуальным трудностям участников группы. Он выстраивает систему текущих и отдалённых целей, которые транслирует штату.
  2. На втором этапе формируется формальное или неформальное ядро, актив коллектива, которая следит за организованностью членов группы.
  3. Благодаря системе целенаправленных действий со временем повышается активность и вовлечённость в процесс управления всех членов коллектива.

Отдельно стоит упомянуть о другом методе оздоровления атмосферы в коллективе — работе с нелояльными сотрудниками. Как ни странно, часто такими сотрудниками становятся работники с большим стажем и приличным уровнем профессионализма. Это опасное явление, поскольку «старожил», имея вес в коллективе, скорее  «заразит» своим настроением коллег.

Существуют объективные и субъективные причины нелояльности работников. К первой группе относятся: плохое оснащение рабочего места, отсутствие соцпакета, ненормированный рабочий день. Сюда же можно отнести отсутствие взаимопонимания или психологическую несовместимость с руководителем, которые могут быть преодолены при наличии желания с обеих сторон. Субъективные причины, когда сотрудник является упрямым «пассивным оппозиционером», преодолеть трудно. С таким работником лучше расстаться, невзирая на его потенциальную профессиональную полезность: вред его влияния на коллектив в итоге перевесит пользу его труда.

Оценка эффективности деятельности руководителя

О роли руководства в формировании благоприятного психологического климата мы говорили выше. Однако любая деятельность нуждается в контроле, иначе оценить её эффективность и при необходимости скорректировать план действий будет невозможно. Одним из самых информативных методов контроля за социально-психологическим климатом является анкетирование.

Оценка эффективности деятельности руководителя

Для достижения объективности опроса необходимо донести до сотрудников цели анкетирования, сделать акцент на том, что мнение опрошенных будет учитываться при разработке мер по улучшению условий работы, а также гарантировать анонимность опроса. При этом мало разрешить сотруднику не подписывать свой опросник, нужно организовать такой способ сбора анкет, который исключит передачу заполненных листов из рук в руки.

Приводим примеры вопросов для анкет.

  1. Как бы вы оценили свою принадлежность к компании: чувствую себя членом коллектива; участвую в деятельности коллектива, потому что так принято; не чувствую себя частью коллектива.
  2. Кого (многих ли) из коллег вы можете в случае необходимости попросить о помощи?
  3. Таблица с диаметральными значениями, вроде «дружелюбие — враждебность» или «сотрудничество — разобщённость», где каждому из крайних значений присваивается определённое количество баллов, на основе которых подсчитывается показатель отрицательной или положительной психологической атмосферы.

Творческие организации

К творческим профессиям относятся не только музыкальные группы, но и рекламные агентства, книжные издательства и т. д. Несмотря на специфическую деятельность, эти организации точно также обладают определённой структурой, иерархией и имеют производственные цели.

Создание творческого коллектива и последующее управление им имеет свои особенности:

  • креативные работники плохо переносят тотальный контроль, им нужна определённая свобода действий;
  • руководитель должен развиваться вместе с коллективом, предлагать новые инициативы и направления: творческий человек работает в группе ровно до тех пор, пока ему это интересно;
  • необходимо проявлять терпимость к склонности сотрудников поспорить: не обязательно переспорить начальника, но непременно высказать свою точку зрения о ситуации и путях её разрешения.

Управлять коллективом индивидуалистов непросто, однако знание нюансов взаимодействия творческих сотрудников облегчает деятельность руководителя и повышает эффективность команды.

Заключение

Достижение благоприятной атмосферы возможно только при наличии целенаправленных, увязанных друг с другом мероприятий. В этом процессе должны принимать участие как руководитель, так и отдельные службы и каждый работник. Характер психологического климата в коллективе влияет на каждого сотрудника и показатели эффективности его труда, поскольку от рабочей обстановки во многом зависят мотивация, вера в собственные силы и желание приносить пользу компании.

Основатели Business Booster
Close