Не будет преувеличением, если сказать, что любой владелец развивающегося предприятия мечтает о том, чтобы организация работала автономно и без постоянного пристального контроля. Если на начальных этапах участие собственника во всех процессах естественно, необходимо, не угнетает организатора, потому что азарт и энтузиазм компенсируют потери личного времени, то по мере расширения бизнеса бремя управления становится всё тяжелее. Более того, чем больше развивается компания — тем менее эффективной становится модель личного руководства.

Систематизация бизнеса — это инструмент, позволяющий перейти к более выгодным и комфортным отношениям между владельцем и его предприятием.

Понятие «систематизация бизнеса»

Вы можете обойтись без структурирования, когда вся ваша компания это, собственно, вы и есть. Вы осуществляете все процессы, ведущие к получению прибыли, притом не нуждаетесь в контроле, обучении, мотивации:

• изготовили продукт А;
• продали его через точку сбыта А1;
• получили прибыль;
• закрепили алгоритм как действующий.

Однако возможен и другой сценарий: продукт вы продали, но расходы по реализации оказались столь высоки, что прибыль не смогла их покрыть. Или продукт оказался не востребован в том сегменте рынка, который обслуживает ваша точка сбыта А1.

Вы анализируете ситуацию, приходите к выводу, что продукт А выгоднее продавать оптом перекупщику или в собственной сети, но через точку В. Значит, в дальнейшем ваша компания будет применять алгоритм, учитывающий этот опыт. А далее вы нанимаете в команду толковых ребят, которые не знают, почему нельзя продавать продукт А через точку А1.

Вы вынуждены по-прежнему контролировать любую деятельность:

• объяснять, почему нужно продавать там, а не здесь;
• спорить с обученным маркетологом об эффективности предложенной рекламной деятельности;
• выступать арбитром между главбухом, который в отчётах наглядно демонстрирует выгоды удовлетворения потребностей штатного расписания за счёт аутсорсинга, и главами подразделений, которые утверждают, что у аутсорсинговых сотрудников нет мотивации, они неуправляемы, а потому неэффективны и т. д.

То есть возникает парадокс: у вас есть команда профессионалов, но вы не можете отстраниться от контроля и решения ежедневных текущих вопросов.

Разумеется, на каждом предприятии пишутся регламенты, инструкции, циркуляры, однако проблема в том, что зачастую они противоречат друг другу и сбивают с толку линейных сотрудников.

Например, выстраивая алгоритм работы кассира, отдел сбыта выпускает один свод правил, а служба безопасности — другой, который противоречит первому в пяти пунктах. При возникновении требующей урегулирования ситуации персонал путается, нервирует и задерживает покупателя, в итоге страдает репутация компании.

Другой пример: отдел закупок, стремясь избежать нареканий к своей работе, приобретает объём сырья, превышающий возможности переработки за заданный период. В итоге сырьё приходит в негодность, компания несёт убытки.

Конфликт алгоритмов неизбежен, потому что каждая инструкция направлена на поддержание интересов конкретного звена, нет единой платформы, на которую они могли бы опираться.

Систематизация бизнес-процессов — это работа по последовательному описанию, а главное, синхронизации и автоматизации всех механизмов компании.

Цели систематизации:

• построение эффективной системы принятия и реализации решений;
• повышение производительности труда команды в целом и каждого сотрудника в отдельности;
• приобретение конкурентных преимуществ;
• в конечном счёте автоматизация бизнес-процессов обеспечивает личную свободу владельца.

Виды бизнес-процессов

Что такое бизнес-процесс? Это последовательная цепочка действий или операций, которая имеет начало, определённое количество шагов и приводит (или должна приводить) к запланированному результату.

Например, процесс найма сотрудников упрощённо выглядит так:

• размещение информации о вакансиях;
• собеседование, тестирование кандидатов;
• заключение договора.

Казалось бы, зачем тут что-то прописывать и регламентировать, ведь всё делают профессионалы.

Однако:

• если каждый специалист отдела кадров размещает объявления абы где, то многие из них окажутся оплаченными напрасно, целевая аудитория этих объявлений не увидит;
• если тестирование соискателей проводится некомпетентными людьми (например, решение принимается без учёта мнения мастера участка, на который направляется кандидат), компания получит не отвечающих требованиям работников и т. п.

Хотя процессы в работе предприятия присутствовали всегда, воспринимать их в качестве объектов управления стали сравнительно недавно.

Управленческие бизнес-процессы

К управленческим процессам относятся основные и обеспечивающие механизмы: менеджмент финансовых рисков, бизнес-планирование, стратегическое управление.

Отличительная черта этих процессов — стандартизированная форма управления объектом с помощью циклических действий:

• разработать план;
• определить возникшую проблему;
• проанализировать, принять решение;
• проконтролировать исполнение;
• разработать алгоритм.

Эти механизмы не важны для внешнего клиента, но значимы для менеджмента компании, поскольку позволяют ей расти и развиваться.

Различия между управленческими потоками обусловлены объектами управления:

• бизнес-процесс «управление финансами» рассматривает объект «деньги»;
• «управление персоналом» контролирует объект «персонал» и т. д.

Оперативная деятельность

К операционным БП относят базовую деятельность организации, которая обеспечивает основной доход: закупки, производство, продажи.

Как и любые другие процессы, операционные бизнес-процессы можно рассматривать на разных уровнях, но принцип их работы можно показать на усреднённом примере.

Допустим, мы внедряем новую линейку товаров. Тогда реализация проекта с точки зрения операционных бизнес-процессов должна выглядеть приблизительно так.

1. Определяем цель проекта — она должна быть конкретной и направленной на удовлетворение потребностей клиента. Например: удовлетворить спрос на данный товар в заданном регионе на 70%.
2. Назначаем ответственного за процесс, скажем, директора по продажам (в рамках данного проекта ему будет подчиняться, например, директор по производству).
3. Ответственный за бизнес-процесс назначает ответственных за подпроцессы и поручает разработку документации в рамках их деятельности.
4. На основе собранной информации разрабатываются этапы календарного планирования и критерии мониторинга отдельных узлов (поступление сырья, складские обороты, усовершенствование технологий).
5. Последовательно контролируем и фиксируем результаты, внося коррективы по мере необходимости.

При правильно выстроенной организации владелец получает возможность не участвовать в решении текущих задач, занимаясь теми сферами деятельности, которые нельзя передать подчинённым.

Поддерживающие БП

Как ясно из самого названия, поддерживающими бизнес-процессами называются вспомогательные потоки деятельности компании, которые обслуживают основные узлы: техническая поддержка, бухгалтерский учёт, ремонтные подразделения, ОТК.

Основные задачи управления поддерживающими БП — разработать стандарты функционала должностей, определить границы ответственности каждой штатной единицы, наладить систему эффективного обмена информацией между вышестоящим и нижестоящим уровнем, между смежными подразделениями.

Однако управление любой деятельностью не будет достаточно эффективным, если не определить ключевой бизнес-процесс компании.

Что такое «ключевой процесс»

Ключевыми принято называть процессы, которые направлены на решение стратегических задач организации, то есть те, что определяют основное содержание бизнеса, составляют основу его конкурентного преимущества.

Выделение ключевых процессов служит отправной точкой для восприятия бизнеса как единого механизма с конкретными целями и позволяет приступить к разработке этапов систематизации, которая иначе превратилась бы в пустую трату времени на согласования, совещания и переписывание документации.

Этапы автоматизации управления бизнес-процессами

Прежде чем приступать к реорганизации, необходимо понять, с чем, собственно, мы будем иметь дело, то есть построить наглядную модель «компания как она есть сейчас», описать модель «как должно быть», сравнить результаты и составить план перехода от первого ко второму. По этому принципу действовал, например, Герман Гаврилов, когда штат его компании перевалил за сто человек, а капитал — за миллиард рублей.

Каковы бы ни были особенности нашего бизнеса, мы должны придерживаться следующих шагов.

1. Описать действующие процессы: это может быть графическая модель с прилагающимися описаниями подпроцессов, которая позволит определить перечень потоков, нуждающихся в систематизации.
2. Определяем повторяющиеся, циклические задачи (например, закупки) и анализируем способы оптимизации: устраняем избыточные конструкции, ищем способы сокращения цикла, упрощаем процедуру входа в процесс, взаимодействия со смежными БП.
3. Прописываем необходимую последовательность: определяем новую схему деятельности, её жизненный цикл.
4. Приступаем к реализации:
   — составляем список навыков сотрудников, чтобы понять, соответствует ли квалификация нашего персонала написанным КК (картам компетенций);
   — настраиваем рабочие места согласно внедряемому функционалу (например, обеспечиваем кабинеты доступом к локальной сети, закупаем оборудование для дебаркадеров или наоборот, избавляемся от ненужной автоматики);
   — подкрепляем директивы соответствующей правовой документацией: должностные инструкции, положения о подразделениях, схемы взаимодействий между структурами;
   — создаём критерии для Key Performance Indicators (КРI) — ключевых показателей определения эффективности структурного звена и организации в целом.
5. Внедряем процессы, отслеживая выполнение отдельных этапов по плану-графику контрольных сроков, оцениваем результат, при необходимости анализируем проблемы и вносим коррективы.

Выглядит просто, однако недаром владельцы даже крупных компаний, имеющие огромный опыт управления, предпочитают приглашать для реорганизации профессионалов, а не взваливать эту задачу на своих менеджеров.

Основание для передачи этих задач сторонним специалистам очень простое: ни владелец, ни один из его управленцев, как правило, не обладают компетенцией, достаточной для глубокого анализа и понимания всех производственных потоков компании.

Причины провалов реорганизации БП

Недостаток компетенции приводит к системным ошибкам, которые влекут за собой сбои в подпроцессах:

• некорректная постановка целей, непонятная линейному персоналу;
• отсутствие чётких внутренних стандартов на момент начала систематизации;
• императивное внедрение нововведений без привлечения к разработке модели управленцев среднего звена;
• неэффективное применение инструментов автоматизации.

Экономия на обучении

Ещё одна крупная и часто встречающаяся ошибка высшего руководства — неправильная оценка профессионального уровня персонала. Не нужно пренебрегать курсами по переобучению или повышению квалификации сотрудников. Например: был у нас на точке продавец и грузчик, после оптимизации осталась только одна совмещённая должность — продавец-грузчик. Продавец прекрасно разбирается в принципах выкладки, умеет дать полноценную консультацию по товару, но научили ли его обращаться с конвейером подачи товара на склад, грузовым лифтом, другим оборудованием? Или десять продавцов-грузчиков сами научатся обращаться с техникой; пять будут носить товар вручную, споткнутся на лестнице и получат производственную травму; а семеро растеряются и предпочтут уволиться?

Этот же принцип работает на всех уровнях: если мы вводим новый бизнес-процесс «холодные звонки», мы должны убедиться что наши сотрудники понимают, как это делается; если мы возлагаем на руководителя контроль за новым проектом, то он должен чётко знать алгоритмы мониторинга и т. д.

Сопротивление персонала

Большинство людей предпочитают в работе стабильность и предсказуемость. Непонимание необходимости изменений влечёт к сопротивлению персонала, неэффективной работе, а иногда и прямому саботажу внедряемых новшеств.

Полностью избежать этого явления, пожалуй, невозможно. Однако можно снизить накал недовольства, если действовать в рамках информационной открытости: разъяснять служащим цели, методы нововведений, выгоды, которые получит компания, а вместе с ней и её сотрудники. Для повышения популярности инноваций полезно заручиться поддержкой ключевых работников, старожилов компании, неформальных лидеров. Наряду с этим необходимо убедиться, что рядовые менеджеры способны донести до линейного персонала суть реорганизации в простой, понятной форме.

Заключение

«Некоторые, даже талантливые, бизнесмены говорят: нам не нужно много инструментов, одного-двух вполне достаточно. Это разумно, когда ты не ставишь целей вырасти в десять раз. Но у меня было много проблем, связанных с ростом, с амбициями, поэтому мне нужна была грамотная система».
(Г. Гаврилов, владелец компании «Roistat»)

Чтобы принести максимум пользы, мероприятия по систематизации бизнеса должны быть чётко увязаны друг с другом. Точечная модернизация не позволит шагнуть к реальному масштабированию предприятия, поскольку для этого необходимо организовать процессы таким образом, чтобы собственнику не приходилось отвечать за всё происходящее в компании.