Реинжиниринг бизнес-процессов

Чаще всего реинжиниринг бизнес-процессов осуществляют в компаниях, которые находятся на грани краха. В этих случаях процесс позволяет добиться резкого повышения ключевых показателей и, как результат, дохода. А в этом как раз и нуждаются владельцы таких компаний. Но обо всём по порядку.

Бизнес-процессы: понятие, типы

По сути, бизнес-процессы (БП) составляют основу деятельности компании, ведь они представляют собой все операции, процедуры, действия, которые выполняются в ней на регулярной основе. Поскольку количество таких бизнес-процессов может исчисляться десятками, их принято классифицировать, чтобы изучать и описывать.

Так, выделяют несколько видов.

  • Управляющие БП. Это те, которые позволяют управлять деятельностью компании и контролировать её на всех этапах. На практике это: администрирование, стратегический менеджмент и т. д.
  • Операционные. Это те, которые обеспечивают непосредственно деятельность компании и благодаря которым она получает доход. Примеры: приём заявок, закупка сырья, производство, маркетинг, продажа.
  • Поддерживающие. Они создают условия для обеспечения основных процессов, при этом доход не приносят, но позволяют бизнесу функционировать. К ним относятся: бухгалтерский учёт, делопроизводство, найм и введение в должность персонала.

Надо ли говорить о том, что успех бизнеса во многом зависит и от поддерживающих БП, поэтому их могут отдавать на аутсорсинг (рекрутинг). В то же время можно обойтись без этого, если единожды выработать правила подбора кадров и выбирать сотрудников с более высоким уровнем мотивации по шкале Р. Хаббарда, например.

Быстро вводить персонал в должность позволяют должностные папки с инструкциями, обязанностями и документами по каждой должности.

Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов

Под инжинирингом понимают усовершенствование, рационализацию имеющихся БП для улучшения ключевых показателей успешности компании. Как правило, улучшить можно на 10–50%, не более. Под понятием реинжиниринга бизнес-процессов понимают уже фундаментальное перепроектирование БП, которое позволяет кардинально повлиять на ключевые показатели, увеличив их до 100–500% и выше, то есть с помощью процедуры можно оптимизировать затраты, повысить качество товара, обслуживания, ускорить процесс производства и преуспеть.

Важно! Инжиниринг включает в себя реинжиниринг, если тот осуществляется регулярно, например, каждые 5–7 лет и позволяет быстрее адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям, чтобы оставаться конкурентоспособным.

Цели и задачи реинжиниринга

Основная цель реинжиниринга — переработать модель бизнеса либо изменить подходы к достижению его задач таким образом, чтобы быстрее приспособиться к ожидаемым изменениям запросов потребителей и многократно повысить прибыль. Для достижения этой цели могут вноситься изменения в стратегию компании, технологии производства и т. д.

Задачи реинжиниринга БП:

  • выявление стратегических целей предприятия;
  • определение бизнес-процессов, которые позволяют достичь этих целей;
  • определение параметров оценки качества БП в соответствии с изменившейся стратегией;
  • анализ и оценка БП (учитываются издержки, качество, скорость выполнения и т. д.);
  • продумывание новой модели выполнения БП с минимальными издержками;
  • составление инструкций по выполнению новой модели БП для каждого сотрудника, который в нём задействован.

Отличие реинжиниринга от простого улучшения показателей эффективности предприятия

Отличие реинжиниринга от простого улучшения показателей эффективности предприятия

О реинжиниринге бизнес-процессов предприятия говорят, когда при реорганизации выполняется 4 базовых требования.

  • Фундаментальность. То есть стратегия, цели компании и методы их достижения пересматриваются и переосмысливаются. Возникают вопросы о том, почему выбрана та или иная деятельность, почему она осуществляется именно выбранным способом, чего в итоге хочет добиться руководство. В этом случае удаётся выявить устаревшие представления о ведении бизнеса, чтобы потом изменить их.
  • Радикальность. Существующая модель бизнес-процессов не совершенствуется, вместо неё создаётся новая модель, то есть система в корне перестраивается. Важный момент: после реинжиниринга должны прослеживаться существенные изменения в результатах работы. Если их нет, значит, что-то сделано неправильно.
  • Скачкообразность. Если улучшение показателей эффективности возможно всего на 10–100%, как уже было сказано, то перепроектирование, или реинжиниринг, позволяет достичь повышения цифр вплоть до 1000%.

Последнее требование — это то, что касается реинжиниринг только бизнес-процессов. При этом реорганизация в подразделениях проводиться также может, однако она не будет являться основной целью процесса.

К тому же при реинжиниринге наблюдается масштабность, так как преобразования касаются всей системы, а не отдельных функций, как при усовершенствовании. И изменения осуществляются «сверху вниз», в то время как во время доработки «снизу вверх».

Какие организации применяют реинжиниринг

Процесс будет оправдан для:

  • компаний, которым грозит банкротство из-за низкого спроса, обусловленного тем, что стоимость их продукции выше, чем у конкурентов, а качество — ниже;
  • компаний, которые пока ещё получают стабильный доход, но предвидят ухудшение положения дел из-за повышения требований потребителей к их продукции, появления на рынке конкурирующей организации с большим потенциалом и пр.;
  • быстрорастущих компаний, они зачастую и так получают стабильный хороший доход и не прогнозируют трудностей, но и не желают останавливаться на достигнутом, это лидеры в своей отрасли, которые добиваются значительных высот.

Во всех этих случаях радикальность и фундаментальность, которые присущи реинжинирингу, позволяют кардинально изменять ситуацию, добиваясь значительных улучшений показателей и в итоге — выживаемости предприятия.

Виды реинжиниринга БП

Виды реинжиниринга БП

По ситуативному признаку различают:

  • кризисный реинжиниринг (он актуален, если компания уже столкнулась с трудностями и пытается решить их с помощью перепроектирования БП);
  • развивающий (к нему прибегают, если компания получает стабильную прибыль и даже преуспевает, однако стремится к изменениям, чтобы не дать шанса конкурентам либо добиться улучшения динамики развития).

Интересно, что при развивающем реинжиниринге могут принимать решение об отказе от малоприбыльных видов деятельности или привлечении подрядчиков и делегировании им части обязанностей ради оптимизации расходов и пр.

В зависимости от типа преобразований и степени воздействия на оргструктуру различают:

  • эволюционный реинжиниринг (он сводится к оптимизации бизнес-процессов вплоть до полного их изменения, однако не предполагает существенных изменений в деятельности компании, проще говоря, не происходит перепрофилирование);
  • революционный (предполагает полное переориентирование БП и перепрофилирование бизнеса, то есть в этом случае компания начинает заниматься другим видом деятельности).

Принципы формирования бизнес-процессов, внедряемых в ходе реинжиниринга

Для того чтобы изменения действительно принесли пользу, важно убедиться, что они соответствуют следующим принципам.

  1. Принципу интегрирования. Согласно ему, нужно объединить как можно больше БП таким образом, чтобы в них задействовалось как можно меньше сотрудников. Иными словами, простые операции объединяют в одну сложную и назначают ответственным за неё одного сотрудника. Если процесс слишком сложный, формируют команду. Как показывает практика, такой подход позволяет минимизировать ошибки в работе персонала и оптимизировать расходы компании.
  2. Горизонтального сжатия. Опыт компаний, которые проводили реинжиниринг бизнес-процессов, даёт основания полагать, что это ускоряет процесс выполнения задач в несколько раз. Попутно за счёт уменьшения количества ошибок уменьшаются издержки на оплату труда специалистов, которые отслеживали и устраняли эти ошибки. По итогу управляемость улучшается, а траты — оптимизируются.
  3. Децентрализации (вертикальное сжатие). Должна уменьшиться нагрузка на руководителей, поскольку вопросы, которые раньше требовали согласования с ними, теперь должны решаться самими сотрудниками.
  4. Логического порядка. Линейное выполнение, когда один БП заканчивается и начинается второй, теперь заменяется логическим порядком, когда частично они протекают параллельно. В этом случае упрощается управление, поскольку не нужно следить, чтобы работы на разных участках осуществлялись вовремя (там, где они взаимосвязаны).
  5. Диверсификации. Сводится к упрощению всех БП.
  6. Разработки различных моделей БП. Поскольку ситуация на рынке постоянно изменяется, важно иметь разные версии осуществления тех или иных операций. У каждой должен быть проверочный шаг, позволяющий убедиться, что модель правильно подобрана для текущего положения дел. Таким образом компании будет легче адаптироваться к изменяющейся ситуации.
  7. Рационализации управленческих связей. Образуются линейные функциональные подразделения, при этом коммуникация между ними упрощается. С другой стороны, уменьшается степень управленческого воздействия, то есть исключаются лишние, неоправданные проверки.
  8. Сокращения внешних контактов, что позволит уменьшить количество согласований и повысить эффективность работы.
  9. Принципу доработки оргструктуры таким образом, чтобы коммуникации с заказчиком осуществлялись одним сотрудником, проектным менеджером, например, если в компании используется проектная структура управления.
  10. Частичного сохранения централизованности. Например, при дивизиональной структуре управления дивизионы могут работать автономно, используя при этом централизованные данные. Это позволит регулярно повышать качество обслуживания, эффективнее отстраиваться от конкурентов и т. д.

Последствия реинжиниринга БП

Если представить организацию в виде бизнес-системы, после процедуры получится схема с четырьмя взаимосвязанными элементами:

Последствия реинжиниринга БП
Иными словами:

  • первый блок указывает на способ, которым выполняется определённая работа организации;
  • второй отображает природу выполняемых работ и оргструктуру;
  • третий показывает, как оценивается и поощряется работа персонала;
  • четвёртый выражает позицию сотрудников и их отношение к работе.

То есть после реинжиниринга появляются команды, отвечающие за сложные бизнес-процессы и концентрирующиеся на удовлетворении потребностей клиентов, ведь проверки, согласования в компании будут минимизированы. При этом сокращено количество персонала, а те сотрудники, которые работают, обладают более высоким уровнем квалификации (они отвечают за многоплановые задачи) и постоянно совершенствуются.

Что касается оценки эффективности труда, то после реинжиниринга анализируется не сам труд, а результат, который приносит каждый сотрудник для компании.

Участники реинжиниринга и их функции

В проекте по реинжинирингу бизнес-процессов задействованы:

  • руководитель проекта, обычно это топ-менеджер, который контролирует процесс;
  • управляющий комитет, в него входит руководитель проекта, кто-то из высшего руководства компании, менеджеры процессов, орган наблюдает за процессом, согласовывает стратегию, цели;
  • менеджеры оперативного руководства и отдельных БП, продумывают методику осуществления процесса, выбирают инструменты, формируют команды, обучают персонал;
  • рабочие команды, они состоят из специалистов, которые непосредственно осуществляют процесс.

Этапы реинжиниринга

Процесс осуществляется в несколько этапов.

  • Подготовка. На этом этапе анализируют деятельность компании, чтобы понять, нужны ли ей изменения в данный момент. Если нужны, отбирают сотрудников, которые будут задействованы в реинжиниринге, смотрят, есть ли ресурсы для его проведения.
  • Планирование. Это стадия определения целей и задач процедуры. Попутно на этом этапе назначается комитет, рабочие команды, определяются области, которые нуждаются в изменениях.
  • Перепроектирование. На этом этапе анализируются действующие БП, изучается деятельность компании, потребности её клиентов, проектируются новые БП.
  • Конверсия. Организация переходит на новую модель работы.
  • Воплощение. Заключительная стадия, на которой создаются необходимые условия для работы после внедрения изменений.

Результат процедуры напрямую зависит от качества проработки каждого из этапов.

Средства и инструменты реинжиниринга

Средства и инструменты реинжиниринга

Для проведения процедуры используются:

  • средства управления, это программы типа Time Line (Symantec), с их помощью составляют план работы, а затем контролируют его, попутно программы позволяют распределять ресурсы, затраты и т. д.;
  • построения диаграмм, это программы типа EasyABC (ABC Technologies), с их помощью создаются модели БП, анализируется эффективность организации работы;
  • имитационного моделирования, к примеру: ReThink (Gensym), они применяются для визуализации, создания потоковых диаграмм, где отображены базовые рабочие операции и потоки между ними;
  • создания информационных систем, это программы типа S-Designor (PowerSoft), с помощью которых можно строить архитектуру системы;
  • многофункциональные средства, это программы типа G2 (Gensym), которые помогают автоматизировать все этапы реинжиниринга БП.

Ошибки и риски при внедрении

Если на каком-то из этапов процедуры допускаются ошибки, после неё положение в компании может ухудшиться.

Самые распространённые ошибки:

  • проработка лишь технологических моментов;
  • улучшение, а не перепроектирование БП;
  • дефицит бюджета;
  • отсутствие опыта у руководителя процесса либо средств, инструментов в организации;
  • неправильная оценка текущего состояния дел;
  • неготовность персонала к изменениям и т. д.

Результаты и их оценка

После успешной процедуры возможно:

  • сокращение штата, но без уменьшения производительности;
  • оптимизирование издержек;
  • улучшение ключевых показателей успешности компании;
  • уменьшение уровней иерархии в компании.

Чтобы оценить улучшения, анализируют финансовые показатели (удалось ли повысить доход, сэкономить на ФОТ и пр.) и нефинансовые (увеличился ли рынок сбыта, как используются ресурсы).

Примеры применения реинжиниринга БП

Продемонстрировать успешность применения реинжиниринга бизнес-процессов можно на примере нескольких предприятий.

  • «Ford Motors». В 1980 г. они столкнулись с рядом проблем из-за большого штата (500 человек) и больших расходов на его содержание. А после реинжиниринга сократили штат в 4 раза за счёт оптимизации работы с поставщиками и увольнения сотрудников, которые ранее выполняли урезанные функции.
  • «Kodak». После переработки БП они смогли уменьшить производственный цикл и снизить стоимость готовой продукции на 25%.

Выводы

Процедура реинжиниринга — это серьёзный инструмент, который позволяет как существенно улучшить положение дел в компании, так и ухудшить (при допущении ошибок), поэтому перед внедрением следует всё взвесить и объективно оценить свои силы, после чего грамотно произвести все переработки БП.

Основатели Business Booster
Статьи по теме
Close
Получить план
Пошаговый план выхода из операционки
Получите пошаговый план выхода из операционки прямо в свой WhatsApp