Вознаграждаем сотрудников правильно

Поскольку невозможно предусмотреть все аспекты системы оплаты труда на конкретном предприятии, порядок премирования сотрудников законодательно регламентирован в муниципальных и государственных структурах, а в коммерческих организациях вопросы премирования решаются руководством. При этом отсутствие регламентации условий премирования и депремирования может привести к конфликтам, судебным искам и даже проверкам ФНС.
Оплата труда сотрудника складывается из постоянной и переменной частей. Постоянная часть денежного вознаграждения сотрудника — это базовый оклад, который может дополняться надбавками за стаж, категорию.
Переменная часть — премии — относятся к разновидности поощрительных выплат.
В ряде случаев сотрудники получают компенсационные выплаты.

Постоянная часть денежного вознаграждения

Основная часть зарплаты сотрудников устанавливается на основании действующих норм системы оплаты каждого конкретного работодателя, однако её размеры не могут быть ниже установленного федеральным законом уровня (МРОТ — минимальный размер оплаты труда).
Базовая часть является постоянной величиной, которая не зависит от финансового состояния предприятия, выполнения плана, личных показателей сотрудника или совершённых им проступков. Данная составляющая заработной платы начисляется за фактически отработанное время или по факту выполненных работ согласно сетке тарифных ставок или окладу.
Оклад — это фиксированная сумма, которая полагается сотруднику за выполнение должностных обязанностей согласно установленному графику.
Тарифная ставка тоже является фиксированной величиной, однако начисляется не за расчётный период, а за фактически отработанное время (час, смена). При расчётах тарифная ставка умножается на количество отработанного времени, например: 100 руб. х 146 час. = 14 600 руб.
Определение основной части должно подчиняться следующим принципам:

  • равноценный труд работников оплачивается одинаково;
  • запрещается дискриминация по любому признаку;
  • размер основной части может колебаться только по причине надбавок за квалификацию, сложность выполняемой работы и т. д.

Стимулирующие надбавки

объём вознаграждения за труд

Надбавка — это стимулирующий вид выплат, предназначенный для мотивирования сотрудника. Например, объём вознаграждения за труд двум наёмным работникам, занимающим одинаковую должность, может различаться, если один из них имеет профильное образование, а второй — нет. За повышение категории тоже положены соответствующие надбавки. Кроме того, многие предприятия устанавливают дополнительные выплаты за непрерывный стаж, стимулируя лояльность сотрудников.
Другие виды стимулирующих надбавок:

  • за кураторство (наставничество) молодых специалистов;
  • за ценные для предприятия профессиональные качества (например, владение редким иностранным языком);
  • персональные надбавки (используются, когда нет стандартных оснований для увеличения оклада ценному работнику).

Хотя количество и размер надбавок устанавливаются по желанию руководства, эти выплаты не должны сниматься в случаях депремирования сотрудника. Логика этого правила проста: даже если сотрудник не справился с текущими обязанностями, его достижения, за которые он получает выплаты, этим обстоятельством не аннулируются.
Обычный размер вознаграждения работника может дополняться и другим видом стимулирующих выплат — премиями за результативность, однако эти доплаты относятся к переменной части оплаты труда.

Компенсации

А вот выплата компенсационной части закреплена ТК РФ (Трудовым кодексом Российской Федерации), поэтому, если работодатель не включает их в оплату труда, он нарушает закон.
К компенсационным выплатам относятся:

  • надбавки за опасные или вредные условия труда (плавильный цех, рентген-кабинет);
  • районные коэффициенты (например, выплата, которую в просторечии называют «северные»);
  • за работу со сведениями, составляющими государственную тайну;
  • за условия, отклоняющиеся от нормальных (сверхурочные, в праздники, ночное время);
  • при совмещении обязанностей разных должностей или выполнения работы временно отсутствующего сотрудника.

Финансовый план предприятия при расчёте расходов на зарплату должен учитывать, что компенсации начисляются «поверх» оклада или тарифа: они не могут входить в размер минимальной оплаты труда.
Кроме того, по своему желанию руководство вправе добавить к стандартным компенсациям оплату сотрудникам мобильной связи, проезда, питания в рабочее время.

Переменная часть оплаты труда

Величина денежного вознаграждения, выплачиваемого наёмному работнику, существенно зависит от премиальной части, размер которой может составлять от двадцати до восьмидесяти процентов общего объёма зарплаты.
Многие организации применяют схему, при которой премиальная часть увеличивается в процессе продвижения сотрудника по карьерной лестнице. То есть размер заработной платы, скажем, начальника отдела складывается в основном из различных стимулирующих выплат, а оклад может быть таким же, как у его подчинённых или даже меньше. Обычно руководители понимают, что основная часть зарплаты линейных должностей должна быть как можно больше: когда человек получает небольшую зарплату, ему важно знать, что из неё не могут вычесть слишком большой процент.
Однако есть категория работников, чьи доходы практически полностью зависят от стимулирующих премий. Это сотрудники, занятые сдельной работой. При сдельной оплате труда вознаграждение работнику начисляется за фактически произведённый продукт труда. Под продуктом, в зависимости от специфики должности, следует понимать как непосредственно продукцию, так, например, и заключённую сделку.

Величина денежного вознаграждения, выплачиваемого наёмному работнику

Комиссионные выплаты

Комиссионные выплаты используются в основном для поощрения сотрудников, занятых продажами. Это очень удобная для компании система, которая решает сразу несколько аспектов:

  • денежные ресурсы расходуются на поощрение действительно полезных предприятию работников;
  • руководству нет нужды контролировать рабочее время сотрудников, потому что значение имеет только конечный результат;
  • продавцы имеют высокую мотивацию к улучшению своих показателей.

Практика показывает, что применение фиксированного вознаграждения продавцов абсолютно неэффективно, поскольку в успешности их труда мотивированность играет огромную роль. В этом можно убедиться на примере Павла Калашникова, который, будучи владельцем компании, делал больше личных продаж, чем весь его отдел сбыта.
На каждом предприятии используют различные подходы определения размера комиссий:

  • процент от выполненного менеджером объёма продаж;
  • определённое вознаграждение за проданную единицу продукта применяется, когда компания стремится к увеличению объёмов выпуска продукции;
  • процент маржи от сделки следует отличать от процента с продажи: чистая прибыль от сделки не равна сумме заключённой сделки; этот метод стимулирования используется компаниями, когда необходимо увеличить прибыль при невозможности выпускать больше;
  • процент от объёмов продаж, осуществлённых на момент поступления оплаты, применяется в условиях высокой инфляции.

Кроме того, практически все организации предусматривают такие стимулирующие выплаты, как поощрение при выполнении или перевыполнении плана продаж. Размер этих бонусов выражается в процентах от оклада или суммы перевыполнения месячного, квартального, годового плана.
Поскольку каждая организация стремится получить как можно более выгодные условия сделки, менеджеров стимулируют к заключению договоров с надёжными партнёрами путём применения коэффициентов уменьшения или увеличения премии в зависимости от выполнения покупателем условий по платежам, реализации и т. д.

Разработка комплексной системы вознаграждений

Методы управления вознаграждением сотрудников компании

Методы управления вознаграждением сотрудников компании должны учитывать, что наёмные работники трудятся в первую очередь для того, чтобы получать денежное вознаграждение. Если руководство заинтересовано в развитии у сотрудников инициативы, применении творческого подхода, обучении кадров, необходимо разрабатывать такую систему оплаты труда, которая будет оперировать понятием «внутреннее вознаграждение работника».
Внутренняя мотивация относится к психологическому аспекту работы сотрудника, однако её можно регулировать различными методами.

  1. Социальные трансферты: льготы, которые предоставляет предприятие своим сотрудникам. Трансферты нацелены на решение двух задач: повышение конкурентоспособности организации на рынке труда и выделение из общей массы определённых работников в качестве психологического поощрения, которое повышает лояльность льготника к компании и стимулирует его коллег.
  2. Материальные неденежные поощрения. К этой сфере вознаграждений относятся социальные, имиджевые, индивидуальные группы. Например, компенсация представительских расходов, предоставление личного автомобиля, курортных путёвок, дополнительного медицинского страхования.
  3. Нематериальные вознаграждения играют большую роль в мотивировании амбициозных сотрудников: предоставление свободного графика, публичное признание заслуг, делегирование некоторых обязанностей непосредственного руководителя. К нематериальным поощрениям относят также организацию корпоративов, обучение, предоставление дополнительного отдыха, заботу о комфортной внутрикорпоративной атмосфере.

Способы оценки труда

Способы оценки труда

В каждой организации используются собственные критерии оценки продуктивности труда, однако они должны быть достаточно объективными, чтобы обеспечить прозрачность и эффективность измерений:

  • метод сравнения побуждает сотрудников, занятых аналогичной деятельностью, конкурировать в борьбе за повышение личных показателей;
  • качественная оценка базируется на использовании оценочной шкалы и позволяет оценивать отдельные аспекты деятельности каждого сотрудника: например, «соблюдение стандартов общения с клиентом — оценка «4»;
  • моделирование ситуаций — достаточно сложный и затратный метод, в результате которого создаётся портрет «эталонного» работника, отвечающего требованиям той или иной должности; обычно применяется в процессе подбора и распределения кадров.

В зависимости от обстоятельств руководство применяет одну или несколько методик оценки результативности сотрудников.

Заключение

Вознаграждение за труд наёмным работникам является совокупностью всех поощрений сотрудника в материальной или нематериальной форме. Хотя для подавляющего большинства работников зарплата является основным мотивом качественного труда, политика предприятия может способствовать развитию у сотрудников мотивации неденежного характера. Каждому человеку свойственно желать комфортных психологических условий, признания заслуг, заботы о его трудностях.
Грамотно сочетая различные методы стимулирования можно добиться значительных успехов в минимизации текучести кадров, сократить штат, мотивировав сотрудников выполнять больший объём работ, увеличить производительность предприятия.

 

Основатели Business Booster
Close