Оценка эффективности персонала

Внедрение научного подхода к организации труда работников предприятия началось ещё в начале прошлого века. Со временем появились отдельные системы тестирования представителей различных профессий; сотрудников, имеющих определённые категории; лиц, занимающих должность того или иного уровня; сложилась научная методология и система показателей.

Сегодня оценка эффективности персонала — это сложный процесс анализа результативности работника, определения уровня соответствия его профессиональных характеристик заданным нормам, способности выполнять необходимые объёмы работы и других значимых факторов.

Почему нельзя работать по старинке?

Почти все современные руководители понимают, какое значение имеет научная система оценки коллектива: этот инструмент без преувеличения можно назвать одним из важных факторов успешного развития бизнеса. Сегодня, когда мировые бизнес-тенденции делают ставку на концепцию стратегического планирования, нельзя относиться к набору и развитию коллектива по образцу прошлого века.

Грамотная система оценки эффективности помогает руководителю понять, каким потенциалом обладает самый ценный ресурс его предприятия — люди. Без этой информации нельзя принимать пролонгированных управленческих решений.

От показателей оценки эффективности персонала на текущий момент во многом зависит характер исполнения основных функций управления в будущем:

  • кадровое планирование — проведённые испытания и полученные показатели выявляют качественный либо количественный кадровый голод предприятия;
  • подбор персонала — систематизированное изучение покажет, насколько эффективно выстроен процесс привлечения и отбора соискателей;
  • обучение — оценка эффективности используемых программ; выводы о потребности в обучении или его нецелесообразности;
  • кадровый резерв — на основе оценки личных и профессиональных качеств отдельного работника делается вывод об уровне его потенциала и принимается решение о зачислении сотрудника в кадровый резерв;
  • анализ рабочих процессов — пересмотр или утверждение существующих стандартов, бизнес-процессов, показателей;
  • развитие коллектива — на основе полученных показателей можно делать выводы о необходимости планирования тех или иных мероприятий (например, организации дополнительного обучения на производстве или в учебном заведении);
  • система материального вознаграждения — ревизия и оценка повышает эффективность материально-экономических мотивационных систем.

Цель оценивания

Резюмируя изложенное, можно сказать, что оценка деятельности имеет три целевых направления: административное, мотивационное, информационное. К административным функциям относятся аспекты организационно-правовых отношений: приём и увольнение, перевод и продвижение по службе. Информационный функционал: объективные данные позволяют работнику и непосредственному начальству оценить качество труда, определить пути дальнейшего развития профессиональных навыков. Мотивация заключается в подкреплении поведения сильных сотрудников: в виде благодарности, поощрения, повышения.

Главная цель оценки — определение соотношения:

  • затрат на содержание работника (зарплата, социальный пакет, налоги, льготы);
  • выполняемого объёма работ, то есть пользой конкретного сотрудника, которую он приносит организации, занимая конкретную должность.

Иными словами, оценка труда позволяет понять, выгодно ли содержать конкретного работника или группу (звено); рационально ли продвигать сотрудника по службе и т. д.

Кому полезна практика оценки труда

Научный подход к оценке эффективности имеет ценность для разных по размеру и специфике предприятий. Крупные концерны затрачивают огромные деньги на содержание штата — модернизация штатного расписания и/или систем управления может сэкономить сотни тысяч неэффективно использующихся денежных единиц. Научная оценка труда работников в малом бизнесе помогает выбрать среди соискателей самых лучших кандидатов и наиболее рациональным способом расставить их по ключевым точкам, чтобы обеспечить максимальную эффективность при небольшой численности команды, то есть добиться синергического эффекта.

На конкретном предприятии оценочная система полезна прежде всего для владельца бизнеса, поскольку при грамотной расстановке персонала можно существенно повысить эффективность работы. Кроме того, объективные данные позволяют справедливо распределять премиальные фонды. Умение ориентироваться на показатели труда полезно и для линейных руководителей: беспристрастные списки и графики, как правило, снимают жалобы по поводу размеров зарплаты или повышения на основе личных симпатий.

Цель оценивания

Проблемы внедрения системы оценки эффективности персонала

Часто трудности с разработкой и внедрением системы анализа производительности труда начинаются с момента определения адекватных, корректных показателей.

Объективность показателей

Известно два основных критерия, по которым оценивают продуктивность выполнения профессиональных обязанностей:

  • полученная в результате действий прибыль;
  • занятый в бизнес-процессе персонал.

Самый первый — групповой — этап оценки не может дать заключения об эффективности каждого работника: некоторые люди умеют мастерски спихивать свои обязанности на коллег или теряться на общем фоне, выглядя такими же продуктивными, как все остальные.

Для более глубокого изучения вопроса результативности применяют методики, определяющие качество затраченных работником усилий, его профессионального потенциала и объективного влияния внешних факторов на итог трудового процесса.

Трудности анализа эффективности оценки персонала

Главным барьером успешного внедрения системы показателей является, как и во многих других областях, человеческий фактор: сотрудники сознательно или неосознанно сопротивляются новым правилам.

У этого явления есть несколько психологических причин.

  1. Страх перед нововведениями: люди всегда стремятся к стабильности и опасаются перемен.
  2. Сложность системы: многоуровневая система оценки сложна для восприятия, сбивает с толку и лишает мотивации — допущенные в результате непонимания ошибки приводят к депремированию, формируя соответствующее отношение к работе.
  3. Непрозрачная система оплаты труда — непонятные показатели кажутся недостижимыми, сотрудник не понимает, какими действиями и сколько он заработал, следовательно, не стремится повышать качество труда.
  4. Разница в оценке эффективности труда работника и непосредственного руководителя зачастую не совпадают, порождая чувство несправедливости.
  5. Достижение поставленных целей не всегда полностью зависит от усилий сотрудника. В итоге, выложившись на сто процентов, работник может получить не соответствующее затраченным усилиям вознаграждение и потерять интерес к работе.
  6. Отчётность: необходимость расписывать собственные ошибки сама по себе воспринимается как наказание, кроме того, не каждый талантливый профессионал владеет навыками работы с документацией.

Полностью избежать перечисленных проблем, конечно, не удастся, но можно существенно снизить градус тревожности персонала, если перед внедрением новой системы подготовить людей: провести разъяснительную работу, обозначить преимущества, которые получит не руководство, а коллектив.

Субъективизм оценки деятельности персонала организации устраняется с помощью применения специальных программ, которые на основе разработанных психологами алгоритмов составляют профили сотрудников, выявляя их сильные и слабые стороны. Опираясь на собранную базу, руководителю проще принимать эффективные и справедливые решения.

Методики оценивания труда

Различные методики оценки эффективности позволяют получить представление о наборе качеств каждого сотрудника, что помогает составлять рабочие группы, в которых коллеги дополняют друг друга. В результате экономится рабочее время и прочие ценные ресурсы предприятия.

Аттестация

Метод аттестации, часто применяющийся в процессе оценки эффективности работы сотрудников, позволяет определить уровень профессионализма как коллектива, так и отдельных сотрудников. Вынесение решений возлагается на комиссию, которая состоит из специалистов производственных направлений. Согласно законодательству РФ, аттестация — единственная методика, по неудовлетворительным результатам которой работодатель имеет безоговорочное право расторгнуть трудовой договор с сотрудником.

Тестирование (анкетирование)

Специальные тесты помогают сформировать объективное мнение о соискателе или действующем сотруднике. Комплекс тестов может включать опросники как профессионального, так и психологического направления. Квалификационные тесты помогают получить представление об уровне знаний сотрудника, а психологический опрос позволяет судить об уровне стрессоустойчивости, конфликтности, этичности человека. Данный аспект исследования особенно важен в тех профессиях, что тесно связаны с постоянными социальными контактами: консультанты, продавцы, менеджеры.

В результате анкетирования кадровый работник получает представление о личных качествах тестируемого, а также оценивает наличие необходимого набора профессиональных навыков.

Ассессмент-центр

Методика «Assessment Centre» заключается в моделировании ключевых моментов бизнес-процессов, которые входят в сферу компетентности сотрудника. Проще говоря, несколько экспертов наблюдают за тем, насколько хорошо испытуемый справляется с реальными производственными ситуациями, и выставляют оценки, ориентируясь на заблаговременно составленный список критериев (компетенций) для данной должности.

Биография

Формализованный метод, основанный на изучении представленных соискателем документов, позволяет оценить квалификацию, опыт и другие важные аспекты, составляющие профессиональный портрет потенциального работника.

Игра

Система оценки эффективности персонала включает и такой интересный метод, как деловые игры. Имитация определённых рабочих ситуаций даёт руководителю возможность оценить сотрудников по таким факторам, как активность, предусмотрительность, коммуникабельность, быстрота реакций, инициативность, организаторские способности.

По результатам игры становится возможным формирование группы кадрового резерва. Конечно, нельзя забывать, что игровая методика может выступать только в качестве вспомогательного средства оценки, так как сама по себе деловая игра недостаточно объективна.

Наблюдение

С помощью специальной аппаратуры руководитель может постоянно наблюдать за рабочим процессом и выставлять оценки по различным критериям: компетентность, организованность и т. п. Методика имеет два существенных недостатка. Первый: субъективное мнение начальника может не соответствовать действительности. Второй недостаток: многие люди, зная, что за ними наблюдают с целью оценки их качеств, начинают волноваться и допускать ошибки.

Собеседование

Во время собеседования проводится не только формальное изучение опыта или квалификации кандидата, но и анализ его коммуникативных навыков, способности к адаптации на новом месте, склонности к конфликтам. Подобные мероприятия могут принести пользу и в давно сформированном коллективе: регулярные собеседования помогают вовремя выявлять и предотвращать назревающие конфликты.

Собеседование

Management by Objectives

Целевое управление — это методика, которая помогает понять, соответствуют ли качества сотрудника занимаемой должности. Приблизительная схема испытания выглядит так: руководитель ставит перед работником одну или несколько задач. Причём задача должна быть недвусмысленно сформулированной, заведомо осуществимой, измеряемой в понятных показателях. Сотрудник вправе обсуждать сроки исполнения, задавать уточняющие вопросы, вносить предложения.

Performance Management

Управление эффективностью — это такой метод оценки эффективности деятельности персонала, где сотрудники получают стимул к повышению своего профессионализма, компетентности и, в конечном счёте, продуктивности работы.

Задачи руководства:

  • подготовить ясную систему показателей результативности;
  • сформулировать задачи, исходя из установленной системы показателей;
  • оценить эффективность труда работников по завершении испытаний;
  • выполнить моделирование компетенций сотрудников на основе полученных результатов.

Критерии оценки труда

Оценка эффективности персонала организации должна опираться на определённые критерии, иначе проводимые мероприятия будут обладать минимальной эффективностью. Критерии помогают сделать анализ выполняемых сотрудником функций объективным и понятным для всех участников.

Для каждой компании разрабатывают свой индивидуальный комплекс критериев, который учитывает направление деятельности, численность и состав штатного расписания, условия окружающей рыночной среды, особенности избранной стратегии.

Однако можно обозначить общие для всех принципы, согласно которым составляются перечни критериев оценки труда:

  • объективность — выводы должны базироваться на системе показателей, а не личном, субъективном мнении аналитика;
  • прозрачность — определение точных и реалистичных ожиданий, предъявляемых к результатам анализируемой деятельности;
  • понятность — установленные показатели должны быть сопоставимы с базовыми требованиями: не слишком сильно отличаться по своей природе и уровню от общих установленных для данной должности норм;
  • динамичность — гибкость системы оценки, позволяющая адаптировать показатели под текущие изменения бизнес-процессов.

Все применяемые сегодня критерии оценки деятельности персонала можно объединить в две большие группы.

Компетенция

Понятие компетенции включает нормы, позволяющие оценить профессиональные и личностные качества сотрудника: уровень методических знаний, степень владения необходимыми навыками, стиль выполнения работы: увлечённый, равнодушный, нацеленный на результат и т. п.

Для оценки личностных качеств обычно используют метод постановки ситуационных задач, отражающих специфику деятельности занимаемой должности работника (или места, на которое претендует соискатель).

Результаты

Критерий «результативность» позволяет сравнить личные результаты деятельности отдельного сотрудника с показателями, запланированными для конкретной должности или периода. Анализ базируется на предварительно утверждённом списке задач, которые должны быть достижимы и измеримы в рамках изучаемой должности. Например, эффективность продавца можно определять, опираясь на степень выполнения плана продаж, а менеджера — на количество заключённых договоров.

Разработка критериев, как правило, носит коллективный характер: для достижения объективности к процессу подключают специалистов отдела кадров, высших и линейных руководителей, сотрудников, чьи должностные функции планируется подвергнуть изучению.

Научные подходы к оценке штата

Всё многообразие подходов к оценке эффективности работы персонала обычно группируют по трём основным направлениям.

Качественные методики

Качественные или описательные методы характеризуют сотрудников, не используя жёстких количественных показателей:

  • матрица — сравнение навыков конкретного сотрудника с идеальной моделью работника той или иной категории, должности, профессии;
  • произвольное описание — аналитик составляет список самых серьёзных промахов и самых крупных достижений, а затем делает выводы о результативности и полезности работника, сопоставляя данные;
  • оценка выполнения задач — простейший метод, который подразумевает формулировку общих выводов о деятельности сотрудника;
  • «360 градусов» — коллегиальная оценка сотрудника по заданным критериям, в которой принимают участие: он сам, коллеги, руководство, клиенты;
  • дискуссия — предметная беседа по заранее намеченным тезисам между работником и руководителем/экспертами о результативности его работы и имеющихся перспективах.

Научные подходы к оценке штата

Количественные методы

Количественная методика признана наиболее объективным способом оценки, поскольку все результаты оценочных мероприятий выражаются в понятных цифрах:

  • балльная оценка — за каждое достижение сотрудники получают заранее определённое количество очков, которые суммируются по итогам запланированного периода (например, этот способ позволяет вывести годовую оценку эффективности сотрудника);
  • ранговый способ — рабочая группа составляет рейтинги сотрудников, занимающих одинаковые должности, которые затем сверяются между собой; по итогам сверки выносятся управленческие решения относительно работников, показавших неудовлетворительные результаты;
  • сводный метод — качества сотрудников оцениваются с помощью системы баллов, а по итогам периода эксперты составляют рейтинги на основе объективных цифр.

Комбинированный подход

Комбинированные методики сочетают в себе и описательные, и количественные аспекты, а потому обладают наибольшей эффективностью:

  • сумма оценок — все характеристики работника оцениваются по заданной шкале; затем выводится средний показатель, который сравнивается с идеальным показателем для данной должности;
  • система группировки — работников условно разделяют на несколько групп в зависимости от того, какое качество работы они показывают: от совершенно неудовлетворительного до превосходного.

Ни один из перечисленных методов нельзя назвать совершенным и достаточным для объективной оценки, поэтому на практике обычно применяют комплекс мер, позволяющих осуществить оценочный анализ коллектива.

Этапы проведения оценочного анализа персонала

  • разработка программы: утверждение целей, сроков выполнения, ожидаемых результатов;
  • анализ ключевых навыков: проработка и разъяснение особенностей деятельности сотрудников, уточнение специфики организации и изучаемых бизнес-процессов;
  • обсуждение: уточняется план мероприятий, определяются ограничения или дополнительные требования;
  • исполнение: сбор и изучение кадровой документации, проведение аналитических мероприятий, обработка полученных данных;
  • вынесение экспертных рекомендаций и принятие управленческих решений.

KPI-метод оценки персонала

«Key Performance Indicators» переводится на русский язык как «ключевые показатели результативности». Эта система позволяет протестировать сотрудников на предмет способности реализовывать тактические и стратегические задачи. KPI-методология основана на комбинированном способе оценки: объективные измерения в сочетании с реальными трудовыми достижениями.

На практике использование метода выражается в двух таблицах:

  • критерии оценки эффективности сотрудника: количественные, качественные, индивидуальные, групповые;
  • компетенции, необходимые для данной должности: корпоративные, экспертные, административные.

Из обеих моделей выбирают несколько (до десятка) ключевых показателей, которые будут служить ориентиром для вынесения оценки компетентности сотрудника. При этом нужно учитывать, что метод приравнивает компетенции к реальным качественным результатам работы.

Присваивая уровень ценности выбранным критериям (от нуля до единицы), руководитель ориентируется на собственные убеждения и приоритеты. Суммарный уровень критериев должен составлять единицу, притом для каждого показателя задаются три уровня: базовый, норма и цель.

По завершении заданного периода все показатели KPI оцениваются: качественные — по стобалльной системе, количественные — по метрической.

Затем рассчитывают частный результат работника:

(Факт — База) / (Норма — База) × 100 % = Результат (%), где Факт — фактические результаты работы, База — допустимое минимальное значение показателя, Норма — плановый уровень.

Результат в процентном выражении отражает степень выполнения или превышения уровня нормы.

Рейтинг сотрудника вычисляется путём умножения всех частных результатов на уровень ценности критериев KPI и последующего сложения всех полученных цифр. Коэффициент, превышающий отметку «100», говорит о высокой результативности данного сотрудника.

Преимущество системы Key Performance Indicators заключается в том, что руководство может быстро, объективно определить слабые места каждого сотрудника и принять меры по корректировке ситуации.

расчет эффективности персонала

Расчёт эффективности персонала

Одним из объективных показателей оценки эффективности сотрудников служит оборот на штатную единицу. Для этого используют формулу, где оборот на одного человека (сотрудника) рассчитывается путём деления оборота за выбранный период на численность штата:

Обч = Обп / Срч , где Обч — оборот на человека, Обп — оборот за период, Срч — средняя численность работающих за тот же период.

Полученный коэффициент можно назвать показателем производительности труда коллектива.

Например, если объём производства составил триста миллионов рублей, а штатное расписание составляет тысячу человек, то на одного работника придётся объём продукции, равный трёмстам тысячам рублей:

300 000 000 / 1000 = 300 000 .

Экономистам известен и более точный метод расчёта, в котором показателем служит объём продукции, приходящийся на каждый рубль, потраченный на выплату зарплаты. Например, общая выплата из ФОТ (фонда оплаты труда) составила шестьдесят миллионов рублей:

300 000 000 / 60 000 000 = 5 .

Таким образом, каждый рубль, потраченный на зарплату, принёс предприятию четыре рубля чистого дохода.

Подобную методику расчётов можно применять для оценки результативности отдельных сотрудников, если разработать систему индивидуальных показателей, сравнимых с общими структурными нормами.

Заключение

Существует множество методик оценки результативности сотрудников, у каждой из которых есть свои достоинства и недостатки. Агентства по подбору персонала могут предложить ту или иную тактику, разработать системы критериев, подобрать соответствующие мероприятия. Однако окончательное решение об объёмах и составе применяемых методов зависит только от высшего руководства: ведь никто не знает специфику предприятия лучше, чем его владелец.

Следует учитывать особые условия труда, личные особенности членов команды, сложившиеся модели отношений между сотрудниками. Многие работники, в том числе перспективные, весьма болезненно воспринимают сам факт внедрения оценочной системы, поскольку публичная конкретизация успехов и провалов каждого человека обостряет конкуренцию между коллегами. Поэтому перед модернизацией системы оценки и мотивации труда необходимо провести подготовительную работу с коллективом.

Основатели Business Booster
Статьи по теме
Close