Инструменты для бизнеса, которые использует компания Live Animations. Андрей Тимошенко

Организационная структура системы управления персоналом суммируется из связанных между собой, соподчинённых подразделений, а также должностей, входящих в систему управления. От начала до конца процесс управления компанией проходит в рамках оргструктуры: регулируется реализация полномочий, прав, обязанностей сотрудников; циркулирует информация, воплощаются управленческие решения, касающиеся всего коллектива.

Взаимосвязанность составных частей организационной структуры системы управления персоналом обеспечивает высокую функциональность компании, гарантирует дальнейшее развитие и координацию различных форм управленческого труда.

Цели, задачи, принципы построения структуры управления персоналом

Как определить цель, которой служит процесс управления? Организационная цель обладает следующими признаками: отражает желаемое положение компании в будущем; официально закреплена; обязательна к исполнению.

Главной целью управления, в том числе коллективом, следует считать планомерное, устойчивое увеличение прибыли компании, которое достигается через развитие научной, технической, экономической, производственной областей деятельности. Другими словами, цель подразумевает              использование персонала для развития организации, но одновременно учитывает социально-экономические потребности членов коллектива.

Определив организационные цели компании, можно сформулировать базовые задачи управления.

Задачи управления коллективом

К задачам управления коллективом относятся:

  • определение качественных и количественных потребностей компании в трудовых ресурсах на текущий и планируемый периоды;
  • утверждение долгосрочного плана кадровой работы, основанного на стратегических целях компании;
  • разработка системы краткосрочных планов мероприятий по организации персонала;
  • создание гибкой мотивационной системы труда, которая учитывает нестабильность внешних и внутренних обстоятельств;
  • создание и постоянное совершенствование жизнеспособной структуры системы управления персоналом — это главная миссия персонал-менеджмента.

Принципы создания оргструктуры управления персоналом

Выбор оптимальной формы оргструктуры зависит от целого комплекса факторов, однако любая эффективная система базируется на нескольких важных принципах:

  •  функции руководства персоналом формируются, модернизируются в соответствии с производственными потребностями (подчиняются стратегическому плану);
  • построение структуры учитывает перспективы развития компании: необходимые объёмы реорганизации закладываются ещё на этапе планирования, отражаются в финансовых планах;
  • принцип экономичности предполагает стремление к снижению расходов на процесс управления, увеличению эффективности управленческих мероприятий; конечно, с расширением организации растут затраты на управление оргструктурой, однако они могут считаться оправданными только тогда, когда их покрывают производственные результаты;
  • нормоуправляемость заключается в рациональном увеличении или сокращении кадровых служб: за каждым специалистом закрепляется оптимальное количество объектов или мероприятий (в РФ рекомендованная норма составляет до 120 человек, для сравнения: в США норма составляет 115, а в Японии — всего 38 человек);
  • самостоятельность — структурные подразделения или отдельные руководители должны иметь определённую свободу действий и право единоличного принятия производственных или административных решений;
  • специализация — наглядное разделение труда руководителей, линейных служащих, узких специалистов;
  • оптимальность: принцип заключается в проработке различных вариантов формы организационной структуры системы управления персоналом и применении наиболее рационального варианта;
  • согласованность — слаженное взаимодействие звеньев структуры по вертикальным и горизонтальным линиям связи, в соответствии с генеральными целями предприятия.

Важное значение следует уделять процессу обучения стажёров: принцип универсальности предписывает, что каждый работник должен владеть основными навыками нижестоящих, вышестоящих, равных по квалификации сотрудников, чтобы кратковременное отсутствие кого-либо из работников не отражалось на производственном процессе.

Функции системы управления коллективом

Функции системы управления коллективом
Структура системы управления персоналом организации имеет открытый тип, это означает, что она подвергается влиянию внутренних и экзогенных факторов, однако и сама оказывает на них взаимное воздействие. Исходя из этой точки зрения, можно выделить три основных вектора работы кадровых служб: формирование, развитие и рациональное задействование трудовых ресурсов компании.

Эти задачи решаются путём реализации ряда управленческих функций.

Планирование

Несколько десятилетий работодатель ориентировался на текущие задачи, зная, что практически в любой момент может получить необходимые качественные и количественные ресурсы в силу избыточности рынка рабочей силы.

Сегодня необходимо иметь в виду два важных фактора:

  • ужесточение трудового законодательства: массовые увольнения (сокращения) избыточного персонала экономически невыгодны;
  • увеличившуюся специализацию труда: быстро найти сотрудника необходимой квалификации не так-то легко.

Опираясь на стратегический план развития, кадровое планирование должно учитывать:

  • социальные аспекты: какими инструментами можно привлечь, удержать или сократить необходимое количество работников;
  • количество и качество сотрудников, которое потребуется в запланированный период для удовлетворения производственных потребностей;
  • размер затрат на необходимые кадровые мероприятия;
  • методы распределения и использования сотрудников;
  • инструменты развития, приспособления навыков, знаний к изменяющимся требованиям рыночных условий.

Найм и учёт

Задачи подсистемы учёта персонала:

  • подбор — поиск соискателей, комплектование кадрового резерва;
  • отбор — собеседование, оценка, решение о приёме;
  • делопроизводство — учёт приёма, обучения, перемещений, увольнений сотрудников;
  • управление конфликтами — психологическая диагностика личных качеств отдельного сотрудника, распределение с учётом совместимости работников в группе; участие в разрешении споров; разработка мероприятий по улучшению атмосферы в коллективе.

Обучение и развитие

Мероприятия по развитию персонала должны носить систематический и взаимосвязанный характер:

  • повышение эффективности отдельных сотрудников и/или групп;
  • борьба с текучестью кадров;
  • продвижение способных работников, построение системы обучения и сопровождения;
  • стремление к независимости от колебаний рынка труда;
  • организация психологической поддержки для сотрудников, чья работа сопровождается рисками или условиями повышенной сложности;
  • стимулирование роста социальных и профессиональных качеств сотрудников.

Мотивация

Во многих организациях до сегодняшнего дня используется древнейший способ мотивации — механизм «кнута и пряника», поощрение выполненной работы или наказание за невыполнение распоряжений. Этот метод до известной степени оправдывает своё применение, однако современная философия менеджмента предлагает более эффективную методику: систему регуляторов, основанных на психологических потребностях, личных особенностях людей.

Помимо поощрений и наказаний современная мотивационная система сотрудников на предприятии включает:

  • определение корпоративных правил, норм деятельности и взаимодействия, обязательных для всех, исключающих стиль руководства «я начальник — ты дурак»;
  • разъяснение целей и требований, предъявляемых к сотрудникам, путём живого общения;
  • создание условий для роста профессионального уровня работников;
  • своевременная оценка качества выполняемых работником работ по утверждённым и понятным критериям.

Социальное развитие

В зависимости от размера организации и индивидуальных условий процессом социального развития занимаются либо единолично руководитель предприятия, либо группа уполномоченных лиц на местах, либо специализированная служба, обычно входящая в состав отдела кадров.

Персонал-менеджмент социального развития может включать следующие направления:

  • социально-психологические мероприятия: регулирование различных взаимоотношений: производственных, межличностных, социальных; организация корпоративных мероприятий; разработка социальных, маркетологических, психологических исследований коллектива и рынка труда;
  • безопасность трудового процесса: соответствующее оснащение рабочих мест; внедрение рационального графика; обеспечение комфорта бытовых помещений; организация санитарных, технических, охранных мероприятий;
  • кадровый учёт и контроль;
  • профессиональный рост сотрудников: адаптация новых специалистов; рациональное распределение сотрудников согласно знаниям и навыкам; разработка мотивационных, развивающих программ;
  • социальная защита (например, профсоюз).

Правовое обеспечение

Функции правового обеспечения коллектива осуществляются высшим руководством, сотрудниками отдела кадров, штатным юристом:

  • обеспечение формы трудовых отношений, соответствующей законодательству;
  • защита прав и интересов членов коллектива;
  • разработка локальных актов организационно-нормативного характера;
  • модернизация либо отмена неактуальных норм, правил, действующих в кадровом поле.

Правовое обеспечение регулируется прежде всего Трудовым кодексом, а также нормативами смежных отраслей права, например, пенсионного законодательства.

Информационная поддержка

Информационное обеспечение должно поддерживать коммуникативные связи между сотрудниками и руководящими органами, чьим основным функционалом являются выработка и контроль за выполнением управленческих решений.

Внедрение ручных и машинных информационных систем даёт организации немало преимуществ:

  • высокий уровень объективности, а также своевременности принимаемых решений, достигаемый за счёт оперативного сбора и обработки информации;
  • повышение эффективности проводимых мероприятий благодаря налаженной системе циркулирования информации;
  • координация и согласованность реализации разноуровневых решений.

Линейное управление

Линейными подразделениями называют те отделы, которые непосредственно заняты процессами производства, тогда как остальные службы (ремонтные, бухгалтерские и т. п.) считаются поддерживающими или сопроводительными.

Поскольку линейные менеджеры несут непосредственную ответственность за выполнение производственного плана и в конечном счёте за получение компанией прибыли, они должны обладать полномочиями по управлению кадровыми ресурсами.

На многих предприятиях право окончательного решения о найме, продвижении, перемещении, увольнении сотрудника принадлежит непосредственному начальству, тогда как кадровые специалисты выступают в этих вопросах лишь как компетентные советники.

Виды организационной структуры системы управления персоналом

Виды организационной структуры системы управления персоналом

Окончательный выбор оптимального типа оргструктуры зависит от нескольких факторов: исторически сложившимся распределением прав, обязанностей, ролей в коллективе организации; концентрацией тех или иных специалистов на различных уровнях, в подразделениях; степенью независимости подразделения от общего механизма компании.

Объектами процесса управления являются такие элементы структуры, как коллектив в целом, рабочая группа, каждый сотрудник в отдельности; а субъектом выступают функциональный и линейный управленческий персонал. Характер взаимоотношений объекта и субъекта персонал-менеджмента во многом определяется типом организационной структуры.

Элементарная оргструктура

Элементарным называется тип управления, свойственный для малых или средних организаций с небольшой численностью штата. Для этой разновидности организационной структуры характерно простейшее двухуровневое разделение ролей, неосуществимое при более масштабном производстве: начальник — подчинённые.

Элементарные управленческие конструкции позволяют исполнителям оперативно принимать производственные решения, своевременно откликаться на изменяющиеся условия, упрощают процессы контроля и мотивирования, поскольку придают им неформальный характер.

Вместе с тем в качестве недостатка элементарной организационной структуры системы управления персоналом организации следует упомянуть то обстоятельство, что руководитель вынужден значительную часть времени уделять оперативной работе в ущерб стратегическому планированию.

Линейная организационная структура

Выше мы уже упоминали о линейной методике управления, при которой руководитель звена наделён определённой автономностью принятия решений. Вместе с тем для линейной оргструктуры характерна простота взаимосвязей: одномерные (информация циркулирует строго от отдела к отделу), вертикальные (взаимодействие со смежными службами осуществляется через непосредственное руководство).

Функциональная оргструктура

Функциональная структура является более совершенной степенью организации труда, она становится необходимой на этапе формирования функциональной специализации. Функциональная структура возникает вслед за описанием и закреплением отделов, занимающихся специфическим трудом: подбором кадров, бухучётом, контролем.

Разработка функциональной структуры позволяет руководителю делегировать значительную часть своих функций менеджерам и заняться вопросами стратегического развития.

Матричная система руководства

Матричная оргструктура относится к новейшим системам управления, примеры которых в нашей стране пока встречаются нечасто, но достаточно уверенно освоены на зарубежной арене. Как любой инструмент персонал-менеджмента, матричная система имеет свои недостатки и преимущества.

Отличительная особенность матричной структуры — это высокая степень адаптивности: состав и структура данной системы управления во многом зависят от состояния текущих условий внешней среды, система способна быстро изменяться, приспосабливаться к обстоятельствам.

Такой эффект достигается благодаря комбинированию линейной, функциональной и программно-целевой систем: кроме непосредственного начальника звена в структуру добавляется руководитель проекта. Команда, реализующая проект, набирается из профильных специалистов соответствующих отделов. Таким образом, специалист-исполнитель находится в подчинении сразу двух руководителей. Впрочем, задача руководителя проекта заключается не столько в том, чтобы «командовать», сколько в организации и координации участников проекта.

Матричная структура применяется, когда возникает необходимость освоить новые виды или направления деятельности, широко используется в таких отраслях, как маркетинг или производство высокотехнологичных продуктов.

Главным изъяном матричных структур является высокая вероятность возникновения конфликтов интересов и подчинённости, которые можно минимизировать только путём постановки исполнителям чётких недвусмысленных задач и обучения руководителей навыкам переговоров.

Внедрение оргструктуры персонал-менеджмента

Внедрение оргструктуры персонал-менеджмента

Структурное положение службы управления кадрами в различных организациях зависит от ряда индивидуальных факторов и потребностей компании.

  1. Подчинение HR-отдела менеджеру по администрированию: служба считается подсистемой структуры администрирования.
  2. Подчинение одному из членов команды управления (например, коммерческому или директору по производству): кадровый отдел функционирует как штабное подразделение. Подобная система характерна для небольших компаний или корпоративных дивизионов.
  3. Подчинение непосредственно высшему звену: отдел управления персоналом выдвигается в самостоятельное подразделение, подконтрольное только владельцу или генеральному директору.
  4. Включение отдела в систему управления: линейный глава отдела кадров приобретает статус директора по персоналу, участвует в планировании и реализации мероприятий наравне с руководителями других отраслей деятельности.

Последний тип расположения «кадровиков» в организационной структуре наиболее характерен для развитых, масштабных организаций.

Этапы формирования оргструктуры системы HR-управления

К этапам формирования оргструктуры системы HR-управления относятся:

  • построение системы последовательных и взаимосвязанных целей системы управления;
  • описание выполняемых функций, необходимых для реализации поставленных целей;
  • создание необходимых подсистем, о которых мы говорили выше (обучение, охрана труда);
  • формирование взаимосвязей между подсистемами, в том числе установление регламента отношений, техническая модернизация рабочих мест;
  • распределение прав и обязанностей;
  • расчёт необходимой численности штата согласно установленным функциям.

Этапы формирования оргструктуры системы HR-управления

Качественный состав службы управления

Качественный состав кадровой службы является сочетанием профессиональных, личных, моральных свойств и их степенью соответствия предъявляемым требованиям.

В последние годы руководители российских компаний осознали важность кадровой службы, поэтому современные владельцы бизнеса отдают предпочтение специалистам, имеющим подготовку в области психологии, социологии, владеющих методиками деловой оценки, планирования карьерного роста.

При укомплектовании штата особое внимание уделяется главным качественным группам каждого сотрудника:

  • способности — объём знаний, профессионального опыта, набор навыков и умений;
  • мотивация — совокупность личных и профессиональных интересов, возможность реализации этих интересов на предполагаемой должности;
  • свойства — психологические аспекты, такие как способность к обучению, стрессоустойчивость, умение концентрироваться, адаптация к нагрузкам.

Состав отдела персонал-менеджмента зависит от перечня возложенных на него задач. В большинстве компаний трудятся такие эксперты, как:

  • специалист по найму, в чьей компетенции находятся все мероприятия по поиску и отбору кандидатов;
  • специалист центра обучения;
  • делопроизводитель.

В последние годы среди российских работодателей стала отмечаться любопытная тенденция: подобно западным коллегам наши компании создают особую ставку HR-сотрудника, чьей обязанностью является сопровождение и помощь в трудоустройстве увольняемым работникам. Считается, что подобный подход повышает привлекательность компании в глазах соискателей.

Заключение

Организационная структура системы управления персоналом складывается из множества отдалённых целей, текущих поручений, функционалов, структурных звеньев, линий взаимодействия. Сложность системы менеджмента порой требует немалых затрат, однако при умелом планировании и распределении расходы всегда будут окупаться, поскольку от качества организации и проведения кадровой политики во многом зависит успех развития компании, а также уровень реализации стратегических задач.

Основатели Business Booster
Статьи по теме
Close