Как устроено правильное стратегическое планирование?

На постсоветском пространстве традиционно сложилась ситуация, в которой история становления бизнеса — это почти всегда очень личная история. Владелец выращивает свою компанию с любовью, с полной отдачей, словно любимое дитя. Управление бизнесом базируется на интуиции и личных качествах собственника, а взгляд на компанию как на механизм, который можно заставить исправно «тикать», если знать инструкцию, до сих пор воспринимается, словно принижение роли личности основателя.

На Западе же давно изучены и повсеместно применяются методы стратегического планирования, которые помогают предпринимателям управлять своим бизнесом осознанно и систематизировано. Период философии, воспринимающей компанию как детище, считающей, что «хороший» владелец должен жить на работе и разбираться в любых нюансах рутинной работы предприятия, на Западе давно закончился.

Стоит ли менять подход к руководству компанией?

Чем же так привлекает бизнесменов система стратегического планирования? Например, Денис Трояновский, совладелец международной компании «Трокот», отзывается о системном планировании так:

“После внедрения системы стало намного легче… Кто не знаком с понятием админтехнологий, тот не поймёт, насколько это проще. Например, статистика — это как датчики в машине, которые показывают уровень бензина, скорость движения. В принципе, ехать-то можно и без них, но рано или поздно ты неожиданно встанешь, причём даже не будешь понимать, где ты. До внедрения я интуитивно чувствовал, что есть какие-то проблемы, но не видел реальности, соответственно, не мог принять адекватные меры”.

Впрочем, результаты компании «Трокот» выглядят красноречивее, чем любые субъективные отзывы:

  • увеличение оборота до 120 миллионов в год;
  • выход на мировой рынок;
  • высвобождение личного времени владельца, которое раньше тратилось на «интуитивное» управление;
  • продолжающийся процесс стабильного роста предприятия.

Подобные достижения наглядно демонстрируют, что есть смысл изучить, по крайней мере, основы такого полезного инструмента управления, как «методы стратегического планирования».

Выбор способа планирования

Стратегическое планирование представляет собой

Стратегическое планирование представляет собой комплект конкретных приёмов, которые призваны решить те или иные проблемы систематизации, объединённых в многоуровневую иерархию, состоящую из организационного, технологического, инновационного, финансового планирования. Выбор определённой совокупности методик зависит от того, проблемы какого характера предполагается решать.

Классификация проблем планирования

  1. Стандартные — это чётко структурированные вопросы с понятными и неизменными связями, то есть всегда очевидно, что изменение показателей пункта «A» ведёт к изменению показателей пункта «B», и никак иначе. Пример стандартной проблемы: обеспечение производственного цеха количеством сырья, оптимальным при существующей производительности оборудования и вместимости складов.
  2. Структурированные вопросы — связки, где зависимость уровня показателей конечного результата от уровня показателей причины колеблется в пределах некоторого интервала. Например, проблема роста производительности труда тесно связана с компетентностью кадров, но зависит и от организации процесса, и от обеспечения технологиями, и от многих других факторов.
  3. Слабоструктурированные связи бизнес-процессов — проблемы со слабой взаимосвязью показателей предпосылок и результата, поскольку на данную систему оказывает влияние слишком много дополнительных факторов. Например, проблема увеличения объёма продаж требует комплексного изучения причин: географии точек сбыта, подготовки персонала, ценовой политики и множества других разнородных обстоятельств.
  4. Неструктурированные проблемы — это процессы, взаимосвязь показателей которых может быть установлена только на основе научных аналитических методов, например, вопрос полезности внедрения тех или иных инноваций.

Исходя из характера требующих стратегического решения вопросов определяют выбор применения системы инструментов.

Основные методы стратегического планирования

Известно шесть основных подходов к перспективному планированию, которые включают многочисленные вариации в зависимости от индивидуальных условий, сложившихся в компании. Определение конечного вида плана является одной из основных задач руководителя.

Не обязательно заканчивать для этого экономический факультет, для оценки эффективности работы менеджеров достаточно владеть базовыми знаниями.

  1. Экспертный метод. Данная совокупность методик также известна под названием эвристического или оценочного метода. Суть её заключается в подготовке и разработке необходимых процедур с помощью привлечения специалистов (экспертов). На практике применяют два вида экспертиз: сравнение индивидуальных мнений независимых специалистов и разработка коллективной экспертной оценки, которая считается более точной. Формулирование экспертных оценок производится:
    — путём изучения характеристик похожего объекта (конкурента);
    — методом умозрительного сравнения альтернативных вероятностей;
    — с помощью экспертного опроса в форме интервью;
    — методом «третьей точки», когда эксперт подбирает оптимальный сценарий, находящийся посередине между оптимистичным и пессимистичным вариантами.
  2. Социально-экономический анализ изучает структуру социально-экономических факторов, логику и тенденцию их взаимосвязей, влияния друг на друга. Это метод стратегического планирования на предприятии, позволяющий с высокой результативностью выстроить качественные связи с целевой аудиторией, используется для решения вопросов любой степени структурированности.
  3. Балансовый метод подразумевает систему способов согласования и координации связанных показателей бизнес-процессов. Данная методика служит важным инструментом прогнозирования, поскольку наглядно демонстрирует состояние производственных мощностей компании, динамику финансовых потоков, структуру и организацию рабочего времени или эксплуатации оборудования. Понимание экономической картины настоящего времени позволяет выстраивать жизнеспособные планы развития на следующий период.
  4. Инженерно-экономические расчёты используют в проектах развития производства, в частности — прогнозируют уровень потребности рынка в производимом продукте. Отсутствие понимания об уровне спроса может привести к излишкам продукции на складах либо, напротив, недостаточному удовлетворению потребностей целевой аудитории, что, в свою очередь, обеспечит усиление позиций конкурентов. Объектом инженерно-экономических расчётов являются коэффициенты эксплуатации оборудования, нормы переработки сырья, размер себестоимости, показатели качества продукта или услуги и другие факторы.
  5. Метод построения экономико-математических схем. Этот подход к планированию применяется в процессе разработки решений по стандартным или структурированным взаимосвязям бизнес-процессов: загрузка производственных линий, расчёт состава продукта, составление программы производственных циклов.
  6. Методика синтеза и системного анализа заключается в последовательной разбивке бизнес-систем и процессов на отдельные составляющие. Эта работа необходима для выявления ключевых звеньев процесса, проблемных моментов и соответствующей проработки (оптимизации) выбранного направления.

Метод комплексного анализа состояния предприятия используется, когда руководству компании необходимо определить позиции стратегического плана на предстоящий период. Анализ направлен на перспективу, он изучает не только эффективность функционала производственных звеньев, но и качество их структурной организации.

Правила стратегического планирования

Правила стратегического планирования

Систематизированное планирование — это признанный мировой экономикой инструмент регулировки развития. Независимо от уровня применения (государство, регион, отдельное предприятие) стратегическое планирование позволяет ставить долгосрочные цели и разрабатывать средства для их достижения.

При реализации стратегического планирования на уровне компании требуется определить миссию, которая формирует статус организации, задаёт общее направление развития, обозначает ориентиры (качественные и количественные показатели) в движении к намеченным целям.

Цели перспективного планирования

Генеральной целью стратегического плана является реализация процесса долгосрочного развития предприятия. В более узком смысле выделяют следующие цели планирования.

  • Рациональное распределение ресурсов: процесс объединяет планирование обеспечения отдельных звеньев трудовыми, материальными, денежными и даже информационными средствами; финансовая устойчивость организации зависит не только от уровня прибыли, но и от разумной организации потребления ресурсов, поэтому их грамотное распределение является одной из важнейших задач планирования.
  • Адаптация — уровень гибкости, способности приноравливаться к постоянно изменяющимся внешним условиям достигается за счёт грамотного прогнозирования и обеспечивает возможность максимально использовать конкурентные преимущества, избегая рисков.
  • Координирование подразумевает согласование работы всех единиц организационной структуры, направленной на достижение обозначенной цели; эффект координации достигается методом декомпозиции генерального плана на более мелкие элементы.
  • Формирование соответствующей организационной структуры: процесс может включать переосмысление и структуризацию функций отдельных подразделений, анализ результатов планирования за прошлый период, модернизацию системы поощрений персонала.

Организационные изменения зачастую проводятся и в рамках текущего управления. Однако в этом случае мероприятия выступают не результатом прогнозирования, а запоздалой реакцией на кризис, следовательно, являются менее эффективными.

Принципы разработки стратегии

Стратегическое планирование в менеджменте

Деятельность по достижению генеральных целей компании в агрессивных к организации условиях рынка называют стратегическим менеджментом.

Стратегическое планирование в менеджменте представляет собой сочетание действий и решений, принятых владельцами для выработки определённых стратегий. Стратегия должна учитывать объективные перспективы развития компании, отвечающие интересам всех участников, а не только конкретного человека или управленческой прослойки. По этой причине собственнику редко удаётся составить стратегию, полностью удовлетворяющую его личные предпочтения. Процесс стратегического планирования в менеджменте должен подчиняться определённым правилам.

  1. Своевременность. Процедура формирования управленческих решений должна быть выстроена таким образом, чтобы запланированные мероприятия запускались в срок, иначе неизбежна приостановка работы отдельных структур и срыв деятельности связанных с ними подразделений по принципу лавины.
  2. Единоначалие. Право окончательного решения принадлежит только владельцу. Можно доверить команде разработку политики, аналитический поиск, проведение тактических мероприятий, но право утверждения стратегии делегировать нельзя, иначе однажды вы обнаружите, что ваш бизнес движется не туда, куда вы планировали, а то и вовсе уже вам не принадлежит.
  3. Самофинансирование. Принцип подразумевает предпочтение собственных источников финансирования проектов (например, фондов, сформированных из части прибыли), а использование заёмных средств допускает лишь в крайних случаях.
  4. Обоснованность. Руководители, отвечающие за то или иное направление деятельности, зачастую могут быть необъективны, высказывая предпочтение определённой стратегии. Для реализации принципа обоснованности многие корпорации пользуются консультациями стороннего специалиста, не заинтересованного в продвижении какого-либо плана.
  5. Комплексность и целенаправленность. Ресурсы даже самой крупной корпорации, как правило, конечны. Поэтому необходимо рассматривать все элементы стратегии в комплексе и сопоставлять их реализацию с достижением генеральной цели.

Помимо основных правил разработки стратегии выделяют и другие требования: принцип единства методологии и документации, принцип взаимозависимой ответственности участников, принцип обеспечения синергического эффекта, достижение которого является одной из основных задач стратегического планирования.

Этапы планирования

Этапы стратегического планирования в менеджменте

Применение стратегического планирования требует наличия управленческого искусства, которое, конечно, никто не приобретает при регистрации компании, все собственники учатся этому искусству методом проб и ошибок.

В теории разработки стратегии известно два основополагающих метода стратегического планирования: формализованный и гибкий детерминированный подходы. На практике отмечаются тенденции перехода участников рынка от жёсткой структуры правил к гибкой системе, которая расширяет круг возможностей адаптации плана к быстро изменяющимся обстоятельствам.

Однако несмотря на относительную свободу управления, внедрение и реализация плана должны подчиняться определённым этапам.

Анализ среды

На первоначальном этапе руководство производит диагностику состояния внешней и внутренней среды:

  • отмечает действительно значимые для организации обстоятельства (характеристика конкурентов, соотношение спроса и предложения на данном участке рынка, сильные и слабые стороны собственной компании);
  • исследует тенденции рынка (исходя из полученных данных, составляет прогнозы на планируемый период);
  • на основе собранной информации анализирует реальное экономическое положение предприятия.

Формулировка целей

Второй этап планирования формирует основную суть и имидж организации: команда разрабатывает миссию, определяет основные цели предприятия, которые должны отвечать общим требованиям:

  • быть реальными;
  • подразделяться на краткосрочные, долгосрочные и среднесрочные;
  • не вступать в конфликт (процесс достижения одних подзадач не допускает ущемления реализации других управленческих решений).

Цели всех уровней должны быть взаимосвязаны и подчинены миссии, хотя, возможно, руководству не сразу удастся сформировать стройную систему целей и задач: нормальный процесс планирования допускает возвращение к отдельным положениям с целью их пересмотра.

Стратегический анализ

Среди инструментов стратегического анализа наиболее распространены несколько методик, позволяющих изучать различные аспекты, которые оказывают влияние на хозяйственную деятельность предприятия.

Методика SWOT-анализа изучает внутреннюю и внешнюю среду фирмы, сортируя факторы в четыре группы:

  • сильные и слабые стороны организации;
  • возможности и риски, формируемые внешними обстоятельствами.

Например, особенности ассортиментной линейки относятся к внутренним факторам, но правила торговли, которые способны влиять на этот ассортимент, не подконтрольны руководству, а значит, могут выступать в качестве внешней угрозы.

SNW-анализ нацелен на доскональное изучение сильных, слабых и нейтральных качеств организации. Объектами исследования служат генеральная стратегия, финансовые потоки, конкурентоспособность отдельных продуктов, корпоративная этика, уровень послепродажного сервиса, репутация предприятия.

Портфельный анализ получил своё название по специфике изучаемой области: с помощью этого метода анализируют сбалансированность процессов хозяйственной деятельности фирмы. «Портфель», то есть совокупность бизнес-процессов, подразделений, продуктов, должен быть сбалансирован с точки зрения финансирования: наиболее прибыльные направления оттягивают на себя денежные средства за счёт сокращения вливаний в убыточные проекты.

Сценарное планирование является вариантом прогнозирования. Задача методики сценарного анализа — ответить на вопрос: «Что произойдёт, если…?» Сценарный анализ не просчитывает наиболее вероятное будущее рынка или компании, он только разрабатывает варианты развития при наступлении тех или иных обстоятельств, позволяя управлять рисками. В частности, сценарный метод позволяет определить степень актуальности разработки стратегии: несколько сценариев развития, составленных в соответствии с контрольными вопросами, помогут руководству понять, эффективен ли текущий план или пора пересмотреть его положения.

«Карта мысли» — это яркий творческий метод планирования, имеющий много названий: «интеллектуальная карта», «ментальная карта», «диаграмма взаимосвязей». Суть метода заключается в создании цветного графического объекта, состоящего из ключевых мыслей, задач, целей. Изначально карты создавались вручную при помощи фломастеров или журнальных картинок, а в настоящее время можно найти около двух десятков компьютерных программ, выполняющих эту работу.

Модель «Пять сил Портера» разработана гарвардским профессором и является одним из самых популярных инструментов индустриального анализа. Метод позволяет определить важнейшие факторы:

  • вероятность появления на рынке сильных конкурентов;
  • угрозу захвата сегмента рынка товарами-заменителями;
  • степень влияния на бизнес поставщиков;
  • уровень рыночной власти потребителей (сюда относится свобода выбора между похожими товарами; чувствительность к цене; склонность покупателя снижать издержки по закупкам, когда ваш товар является сырьём; выбор более качественного продукта, чем ваш);
  • уровень конкуренции внутри отрасли.

Чем слабее действие этих пяти факторов, тем привлекательнее изучаемый сегмент рынка для компании.

Процесс экономических расчётов

Следующей фазой стратегического планирования является процесс экономических расчётов и обоснования принятого плана, который предполагает формирование нескольких альтернативных путей развития.

В результате определяется конечный вариант стратегического плана, который должен получить формализованное описание.

После того, как стратегический план принял вид официального документа организации, начинается разработка программы действий по его реализации:

  • проводится общий анализ подзадач, детализация которых обычно возлагается на руководителей подразделений;
  • определяется очерёдность задач в зависимости от того, нуждаются ли они в превентивном финансировании;
  • составляется график работ по достижению целей;
  • утверждается бюджет (проводится распределение ресурсов компании в соответствии с графиком запуска проектов).

На последнем этапе планирования руководство оценивает результативность выбранных действий, проводит последние корректировки и согласования, а также закладывает предпосылки для разработки новых планов с учётом степени достижения текущих целей.

Заключение

Стратегическое планирование — это приоритетная функция управления, позволяющая принимать стратегические решения, выраженные в виде программ, проектов или прогнозов. Стратегия определяет сущность предприятия, её долгосрочные задачи, способы распределения ресурсов, а потому планирование должно быть проактивным, то есть предвосхищать изменения внешней среды.

Методы стратегического планирования являются научно подкреплённой системой способов и приёмов, которые нацелены на эффективное решение конкретных проблем планирования в условиях современных темпов изменения условий и экономической непредсказуемости. Пренебрежение методологией стратегического планирования может привести к ощутимой потере конкурентных преимуществ.

Основатели Business Booster
Close