И в небольших компаниях, и в крупных корпорациях (хоть и значительно реже) может использоваться линейно-штабная структура управления. Рассказываем, почему её выбирают и когда она действительно выручает руководителя. Также рассматриваем её преимущества и недостатки.

Понятие структуры

Линейно-штабная организационная структура управления сформировалась на основе линейной из-за усложнения производственных процессов. Та предусматривает формирование отдельных подразделений (производство, финансы, маркетинг, работа с персоналом, развитие) и чёткую иерархию. Руководитель каждого подразделения организовывает и контролирует все процессы, относящиеся к его сфере ответственности. То есть действует принцип единоначалия, когда всё управление сосредотачивается в руках одного руководителя, который и несёт за всё это ответственность.

Но в этом есть и недостатки: колоссальная нагрузка на одни плечи, отсутствие возможности заниматься стратегическими вопросами из-за решения оперативных. И линейно-штабная структура управления как раз призвана устранить эти недостатки. При её использовании на базе каждого подразделения формируется штаб (по сути, отдел консультантов). Он забирает на себя часть обязанностей руководителя, позволяя ему контролировать работу и попутно заниматься разработкой стратегии, планированием.

Рис. 1. Схема построения линейно-штабной структуры

Сущность и отличительные признаки

Линейно-штабная структура управления напоминает линейно-функциональную, но дополненную штабами. Это обеспечивает ей жёсткость (решения принимаются руководством) и производительность, огромный потенциал, поскольку часть рутины выполняет штабный орган.

В составе такого органа могут быть как профильные специалисты, так и сотрудники разных подразделений, в зависимости от задач, целей организации.

Штабы выполняют следующие функции:

• собирают информацию от исполнителей, обрабатывают её и передают в виде отчётов руководителю;
• по требованию могут консультировать его, помогать ему в принятии важных управленческих решений;
• если надо, выполняют какие-то отдельные задачи.

Таким образом, можно выделить отличительные признаки таких структур:

• формирование на базе линейной структуры;
• наличие штабного аппарата при линейном руководителе и оказание тому помощи в управлении.

Впоследствии линейно-штабная структура управления стала ступенькой для перехода к функциональным структурам.

Преимущества

Такая структура управления позволяет:

• заниматься стратегическим планированием, если до этого у руководителя не было времени на решение таких вопросов, либо глубже их прорабатывать, поскольку с появлением штабов у него появляется больше времени на это, а также есть специалисты, которые могут проконсультировать по тому или иному вопросу;
• оперативно реагировать на нештатные ситуации, например, на резкое снижение прибыли вследствие успешного вывода конкурентами нового продукта на рынок и т. д., ведь руководитель вместе со специалистами в штабе может проанализировать ситуацию и разработать эффективный вариант выхода из неё;
• по требованию привлекать в штаб дополнительных специалистов извне — консультантов, экспертов и пр.

Попутно благодаря такой структуре разгружается руководитель, и возрастает управленческий потенциал компании. Теперь она может оперативно принимать важные решения и внедрять изменения.

К слову, именно поэтому штабные структуры нередко создаются временно, например, если компания терпит убытки и нужно срочно изменить ситуацию. Другой случай — когда предполагается вывод новой продукции на рынок либо освоение новых технологий и необходимо учесть все моменты, чтобы выстроить максимально эффективный процесс.

Недостатки

Линейно-штабная организационная структура управления, как и любая другая, имеет свои минусы:

• Сложности с выполнением планов. При такой структуре между руководителем, который принимает решения, и их непосредственными исполнителями, есть много промежуточных звеньев. Это может негативно сказываться на работе. Так, руководитель не всегда хорошо понимает особенности выполнения той или иной задачи, в результате чего будет ставить невыполнимые планы. В свою очередь, исполнители могут не всегда ответственно подходить к реализации задачи, поскольку не взаимодействуют напрямую с руководителем, не понимают цели компании и причины появления тех или иных распоряжений, тем более если они невыполнимы в сложившихся условиях. Чтобы устранить этот недостаток, надо налаживать коммуникацию и повышать мотивацию сотрудников.
• Отсутствие непосредственного взаимодействия между руководителем и исполнителями, по сути, является отсутствием обратной связи. Из-за этого уже разработанные планы не корректируются, а новые — могут выдаваться такими же нереалистичными, что опять-таки не способствует построению эффективного рабочего процесса.
• Склонность к излишней централизации управления из-за принципа единоначалия. К слову, могут возникать и сложности с подбором специалистов на руководящие посты, ведь они должны обладать знаниями не только в своей сфере, но и в смежных, чтобы оперативно решать возникающие вопросы. С другой стороны, при такой структуре может не быть чёткого делегирования полномочий, что также будет негативно сказываться на деятельности организации.

Иногда линейно-штабная структура управления ещё и не обладает достаточной гибкостью, то есть не позволяет быстро перестроить работу и адаптироваться к сложившимся условиям, как например, дивизиональная структура управления, которая предусматривает создание отдельных подразделений (дивизионов). Последние занимаются определёнными продуктами или линейками продуктов, реализацией планов в отдельных регионах или взаимодействием с определёнными целевыми группами, что повышает эффективность их работы.

Как современные предприятия используют линейно-штабную структуру управления

Во многих организациях сегодня можно наблюдать подобную структуру управления, пусть и в упрощённом виде. Так, наличие секретаря у руководителя или юрисконсульта приравнивается к наличию штабного органа, пусть и в лице одного специалиста. Другой пример — когда на базе отдела разработки функционирует отдел социологических исследований, а на базе отдела маркетинга — маркетинговых и пр.

Также такая структура наблюдается в организациях с малым штатом, где какие-то функции делегируются специалисту со стороны или компании. Например, бухгалтерское обслуживание или юридическое передаётся, соответственно, бухгалтеру на аутсорсе или юристу либо компании, предоставляющей такие услуги.

Выводы

Линейно-штабная структура управления появилась как результат развития линейной вследствие усложнения производственных процессов. Она предусматривает создание отдельного органа — штаба, который берёт на себя часть обязанностей руководителя, тем самым помогая ему в решении сложных вопросов и разгружая его. Однако отсутствие прямого контакта руководства с непосредственными исполнителями может негативно влиять на функционирование организации, что является весомым недостатком структуры.

С другой стороны, она недостаточно гибкая и не всегда может перестроиться и позволить компании оставаться конкурентоспособной в новых реалиях.

Тем не менее это не мешает малым компаниям и сегодня успешно применять такую структуру, делегируя какие-то обязанности специалистам со стороны. Могут использовать её и крупные организации на постоянной основе или временно.