Вы, наверное, знаете таких людей: «Пришёл на работу, отсидел с 9 до 6 и получил ЗП». Это распространенная история, которая негативно отражается на мотивации сотрудников и результатах компании. Желательно иметь в команде тех, кто стремится к реальным достижениям, готов создавать, креативить и вносить свой вклад в общее дело. Как найти таких специалистов, развивать их и мотивировать, расскажу в этой статье.

1. Четко определите ожидаемый результат

Если вы берете на работу человека и надеетесь на принцип «Он просто будет делать то, что скажут» — результат не будет положительным. Чтобы избежать непонимания, всегда ясно указывайте ожидаемые результаты.

Приведу пример. Представьте, что у вас производственный цех. Руководитель этого цеха контролирует все этапы работы. У него в подчинении команда специалистов. Ожидаемый результат от этого руководителя — увеличение качественной продукции или повышение производительности труда.

Ключ к успеху — ясная и конкретная постановка задачи. Идеальное требование — когда результат можно количественно оценить. Например, требуя заключить сделки с новыми партнерами, вы можете установить числовую цель. Если речь идет о производстве, количество произведенной продукции должно быть измеримо.

1. Фиксируйте достижения подчиненных

Сотрудникам стоит регулярно фиксировать свои достижения и анализировать их. Рассмотрим продавца, который за текущую неделю заключил 15 контрактов, а на предыдущей — 12. Фиксируя результат каждой недели, можно оценить прогресс каждого специалиста.

Отчеты в цифровом формате и графики с отображением динамики помогут сотрудникам оценить собственные успехи. Если текущие показатели лучше прежних, значит, их продуктивность увеличивается. И напротив: если показатели ухудшились, требуется коррекция и другая расстановка приоритетов. Эта простая система контроля является ключевым элементом в управлении и может существенно облегчить задачи руководителя, делая процесс более автоматизированным.

3. Не делайте за своих сотрудников их работу

Слишком часто руководители позволяют своим подчиненным обращаться к ним с каждым трудным вопросом. Это может поднять самооценку руководителя, но на самом деле подобное поведение формирует у команды отсутствие инициативы и ответственности.

Как быть? 

Когда ваш подчиненный приходит к вам с проблемой или вопросом, ваш первый вопрос должен быть:

«Как бы ты предложил это решить?»

Дайте ему время на размышление. Ваша цель — мотивировать его придумать собственное решение, даже если оно не идеально.

Если предложение сотрудника неполное или неэффективное, помогите ему разобраться, задавая вопросы. Ваша цель — обучить его аналитическому мышлению и принятию решений. Возможно, у сотрудника неполные или неверные данные. Спросите его, на какой информации основывается его решение, и предложите учесть дополнительные факторы.

Если подчиненный не готов принимать решения из-за недостатка компетенции, поделитесь своим опытом и знаниями. Но сначала убедитесь, что он действительно пытался найти решение самостоятельно. Таким образом, с течением времени, вы поможете ему стать более самостоятельным и компетентным в принятии решений.

4. Следите за ходом выполнения заданий

Независимо от того, какую инструкцию или задачу вы предоставили сотруднику, случается, что он отвлекается или пересматривает приоритеты. Любое новое поручение может стать преградой. Чтобы её преодолеть, нужно приложить усилия, и не каждый готов к этому, особенно если задание кажется не столь важным.

Рассмотрим, например, создание документа, подготовку презентации или составление письма. Это требует времени и усилий. Если человек привык к определенной рутинной работе, он может попытаться отложить новые обязанности, рискуя пропустить сроки. Это произойдет только в случае, если вы не следите за выполнением. 

Ваша роль как руководителя — направлять и подсказывать своему сотруднику, подчеркивая важность своевременного выполнения задач. Это помогает ему сосредоточиться и преодолеть возникающие трудности.

Основная выгода

Благодаря вашему деликатному, но настойчивому контролю, сотрудники становятся более уверенными в себе, понимая, что могут успешно справляться с препятствиями. Постепенно вам потребуется меньше усилий для наблюдения за выполнением поручений.

Как развить интерес к работе у сотрудников?

Я начну с не совсем очевидной вещи. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники проявляли интерес и ответственность по отношению к работе, имеет смысл начать с того, чтобы проявлять интерес и ответственность к работе с вашей стороны. В первую очередь, речь идет об основателе компании. Но также и о руководителях. 

1. Начните с себя

Если у начальника нет вовлеченности, сложно ожидать ее от сотрудников. Я сторонник идеи, что любые инструменты управления внедряются сверху вниз. Это не значит, что все должны выполнять одинаковую работу или следовать идентичным инструкциям. Но любые изменения в компании должны идти от владельца к подчиненным. Это значит, что руководитель должен заразить остальных интересом к деятельности. 

Например, у основателя компании есть четкие обязанности, которые никто кроме него выполнять не будет. И он должен быть заинтересован в этих обязанностях: формировании стратегии, развитии продукта, построении организующей схемы и т.д. Все это относится к задачам владельца, и лучший способ повысить вовлеченность сотрудников — хорошо выполнять свою работу. Возможно, нужно сначала разобраться во всем и понять, как это работает. Все остальные инструменты не сработают, если вы искренне не заинтересованы в своей деятельности. 

2. Продвигайте идеологию

Нужно продвигать идеологию, стратегию и цели среди подчиненных. То есть выполнять работу владельца. Третий момент, который я хочу обозначить: довольно часто руководители в каком-то смысле убивают инициативу подчиненных, давая им готовые решения. Поэтому для взращивания интереса к работе и повышения уровня ответственности нужно быть требовательным. Вы должны требовать, чтобы сотрудник приносил не проблему, а решение. Чтобы не жаловался, а находил варианты решений.

К сожалению, в какой-то момент вам придется увольнять сотрудников. Потому что когда компания растет и повышаются требования, появляются новые вызовы, некоторые члены команды перестанут успевать за вами и со всем справляться. Поэтому придется идти на жертвы. Это, к слову, тоже повышает вовлеченность: когда вы не миритесь с посредственностью  и все время и избавляетесь от тех, кто не растет.

Вывод

Чтобы формировать ответственность и учить коллектив принимать решения, используйте четыре следующих принципа:

1. Ясно определить ожидаемый итог.
2. Регулярно оценивать достигнутые результаты.
3. Ожидать готовых решений, не предлагая их самостоятельно.
4. Постоянно следить за ходом выполнения задач.

Чем выше вовлеченность и ответственность за результат, тем быстрее компания придет к своим целям. Приучить сотрудников самостоятельно принимать решения и брать на себя обязательства возможно, но для этого требуются усилия руководителя. 

Чтобы узнать о главных принципах управления персоналом и повышения мотивации, приходите на мой мастер-класс «Как усилить команду и повысить эффективность бизнеса, чтобы выжить в трудные времена».