Как правильно мотивировать сотрудников? Уровни мотивации

— Сколько человек работает в Вашей компании?
— Приблизительно половина.

Как мотивировать сотрудников? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо сначала разобраться, зачем вообще нужна мотивация. Ведь не только потому, что «все так делают». Итак, какие цели мы преследуем, занимаясь этой областью управления?

Мотивация коллектива играет немаловажную роль в процессе развития организации, покорении новых уровней. Пренебрегая различными инструментами стимулирования, вы:

  • никогда не сможете внедрить многие админтехнологии, которые существенно упрощают жизнь владельцу бизнеса;
  • вряд ли сумеете привлечь ценные кадры;
  • не решитесь делегировать членам своей команды мало-мальски значимые для бизнеса функции, ведь они заинтересованы в зарплате, а не в достижении намеченных вами целей;
  • всегда будете бороться с текучестью кадров, даже предлагая достойную зарплату;
  • будете исправлять ошибки сотрудников, решать вопросы, переадресованные вам по причине незаинтересованности работников.

Человек так устроен, что для успешной деятельности ему всегда нужен какой-то внятный, значимый стимул. И далеко не всегда интерес сотрудника ограничивается деньгами. Существует много способов повысить производительность труда сотрудников, удовлетворяя не только материальные, но и, можно сказать, абстрактные, неизмеримые потребности: стремление к самореализации, необходимость в признании заслуг, комфортное взаимодействие с коллегами и руководством.

Система мотивации

Как руководителю мотивировать сотрудников? Существует система принципов, методов, инструментов мотивации, которая успешно применяется и в огромных концернах, и на предприятиях среднего уровня. Надо признать, это достаточно сложная, многоэтапная работа, однако результаты определённо стоят затраченных трудов.

Как руководителю мотивировать сотрудников

Принципы мотивации

Правильно выстроенная система мотивации — это обоюдовыгодный процесс, при котором обе стороны (руководство и персонал) остаются довольны: первые — достигнутыми показателями предприятия; вторые — полученными поощрительными благами материального и нематериального характера.

Стратегия мотивирования сотрудников строится на нескольких важных принципах.

  1. Постановка чётких, прозрачных, понятных коллективу целей и задач: сотрудник не может проявлять энтузиазм в реализации процесса, когда он не понимает его смысла.
  2. Соответствие вознаграждения выполненным задачам. Во-первых, необходимо добиться того, чтобы абсолютно каждый работник понимал, из чего складывается его заработная плата; мог свободно посчитать, сколько и благодаря каким действиям он заработал за сегодняшний день, за неделю и т. д. Во-вторых, нужно обеспечить неукоснительное соблюдение принятых в компании стандартов поощрения. Это необходимо для того, чтобы сотрудники твёрдо знали, что они всегда получат награду за достижение поставленных целей.
    Отрицательный пример: коллектив подразделения перевыполнил план, а в конце месяца получил голый оклад. Непосредственный руководитель пояснил, что в данном периоде их филиал «не вытянул» заданные показатели, поэтому головной офис урезал премиальный фонд. То есть, по факту, были наказаны люди, которые выполнили свои непосредственные обязанности и никак не могли повлиять на работу других подразделений своего филиала. Вопрос: будет ли коллектив стремиться к выполнению плана в следующий период? Очевидно, что нет.
  3. Гласность и наличие обратной связи. Необходимо добиться того, чтобы коллектив мог высказывать свои соображения, пожелания, сообщать о возникающих трудностях. Речь идёт не о том, чтобы удовлетворять любые прихоти штата, но важно, чтобы сотрудники понимали, что об их интересах заботятся, их мнением интересуются и учитывают его по мере возможности. Кроме того, часто бывает так, что, занимаясь глобальными вопросами, владелец или директор действительно не замечают «полевых» условий и предлагают те меры поощрения, в которых работники не заинтересованы.
    Один из инструментов обратной связи — выявление ожиданий и запросов коллектива методом анонимного или открытого анкетирования.
  4. Правильное соотношение мер мотивации. Как правильно мотивировать сотрудников:
    — опираться больше на поощрительные, чем на отрицательные стимулы (преобладание наказаний приведёт к нервозной атмосфере в коллективе, а затем к «текучке»);
    — добиться оптимального сочетания моральных и материальных методов поощрения.

Если деньги не являются единственным способом повысить заинтересованность коллектива, то какие ещё стимулы можно использовать? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте разберёмся в уровнях мотивации.

Уровни мотивации

Почему важно мотивировать сотрудников

Если спросить линейного работника, какой мотив является для него основным в достижении поставленных должностных задач, он наверняка ответит, что это зарплата. Но на самом деле это не так.

Правда в том, что деньги — это потребность, но не способ мотивации. То есть прямой зависимости между удовлетворением материальных потребностей и эффективной работой сотрудника нет.

Задайте работнику второй вопрос: “Почему ты плохо справляешься с обязанностями?” Он ответит: “Как платят, так и работаем”. Допустим, вы согласились с этой логикой и повысили работнику оклад. Что вы сделали? Вы простимулировали неэффективность!

Почему важно мотивировать сотрудников чем-то ещё помимо зарплаты? Потому что деньги являются самым низким уровнем мотивации.

Пытаться стимулировать производительность только финансовыми поощрениями — верный способ укомплектовать штат сотрудниками, которым любые цели компании просто «до лампочки». Через некоторое время проведения подобной политики вы увидите, что никто в организации пальцем не шевелит без дополнительного «пряника», а все увещевания о том, что прибыль создаётся совместными усилиями, разбиваются о стену безразличия. В лучшем случае вам удастся добиться «имитации бурной деятельности».

Поэтому каждый руководитель должен знать, из каких стимулов складывается шкала побудительных мотивов.

  1. Денежная мотивация.
  2. Личные достижения. Достаточно низкий уровень мотивации, при котором сотрудником движут исключительно корыстные цели: получить повышение, бравировать перед друзьями и знакомыми своим статусом и успехами. Личностные качества такого работника не слишком высоки: ему по-прежнему нет дела до задач предприятия, однако он понимает, что не достигнет своей цели, если не проявит себя. Впрочем, если у него появится шанс легко получить повышение за счёт, скажем, кумовства, такой сотрудник непременно этим шансом воспользуется.
  3. Личные убеждения. Сотрудником движет желание самореализоваться. Он готов работать сверхурочно, чтобы решить текущую задачу, принимает на себя дополнительные обязательства. Ему важно доказать себе и окружающим, чего он стоит. Конечно, такой сотрудник нуждается в соответствующем вознаграждении, однако у него имеется чёткое понимание, что ему платят за результат, а не просто по факту затраченных усилий.
  4. Чувство долга. Вряд ли возможно искусственно вытянуть сотрудника на высший уровень мотивированности, однако сотрудники с развитым чувством долга являются лучшими работниками. Они проникаются философией, культурой компании, принимают близко к сердцу успехи и неудачи предприятия, готовы продолжать трудиться в кризис, не получая должного материального вознаграждения. По понятным причинам трудно ожидать от линейных сотрудников подобной лояльности. Такое было возможно лишь во времена СССР, когда государственная идеология пропагандировала приоритет интересов коллектива над личными ценностями.

Понятно, что самым мотивированным членом команды является владелец бизнеса, готовый задерживаться допоздна, платить себе в последнюю очередь. Однако, закрывая топовые должности, нужно стараться подбирать кандидатов, имеющих хотя бы третий уровень мотивации: при соответствующих обстоятельствах они могут развить в себе чувство долга по отношению к предприятию.

Как мотивировать сотрудников: виды мотивации

В последние годы тенденции на рынке труда изменились: многие соискатели, помимо уровня зарплаты, обращают внимание на социальную политику компании, условия труда, перспективы карьерного роста.

Материально-денежные инструменты стимулирования

Существует великое множество инструментов денежной мотивации, причём некоторые из них закреплены законодательно, например, дополнительные выплаты работникам вредных производств.

К денежным стимулам относятся:

  • повышение размера оклада;
  • премиальная система;
  • надбавки, комиссионные.

Для эффективной работы денежного стимулирования необходимо разработать комплекс ключевых показателей для каждой должности, который позволит рационально и справедливо оценивать производительность каждого сотрудника. Кроме того, каждый сотрудник будет знать, от выполнения каких критериев зависит премиальная часть его зарплаты, что повысит его стремление к эффективности.

Материальное неденежное поощрение

Неденежное поощрение больше известно под названием «социальный пакет». Некоторые составляющие такого пакета (например, обеспечение сотрудников спецодеждой и средствами индивидуальной защиты) гарантированы законодательством, другие — внедряются по желанию руководства, что повышает привлекательность компании в глазах соискателей и действующих работников.

К материально-неденежным стимулам относятся:

  • предоставление расширенной медицинской страховки (ДМС);
  • компенсация питания, проезда;
  • бесплатное повышение квалификации;
  • предоставление служебного жилья (с правом дальнейшей приватизации или без него); ссуды, кредиты на приобретение жилья;
  • оплата мобильной связи, при организации работы компании через интернет — компенсация расходов на трафик, программное обеспечение, оборудование;
  • предоставление дополнительного отдыха за счёт организации;
  • дотации на отдых, подарочные сертификаты;
  • вручение памятных подарков.

В крупных организациях состав социального пакета обычно зависит от иерархического положения конкретного работника, в маленьких компаниях может быть одинаковым для всех сотрудников.

Нематериальные способы стимулирования

Возможно ли эффективно стимулировать сотрудников, не предлагая им различные эквиваленты денежного поощрения?

“Я не поздравляю своих сотрудников с их личными праздниками, я не плачу самую высокую зарплату в мире, однако моя команда достаточно высоко мотивирована. У меня есть простой секрет: в каждом сотруднике я стараюсь рассмотреть его профессиональные таланты, способности, опыт. И в ходе работы я акцентирую внимание в первую очередь именно на этих вещах”.

А. Высоцкий, автор комплексной программы по развитию бизнеса

Нематериальная система не имеет денежного выражения, а оперирует не менее важными интеллектуальными, моральными, кадровыми стимулами:

  • публичное признание заслуг;
  • предоставление отдельным сотрудникам свободного графика (признак доверия и уверенности руководителя в высокой ответственности работника);
  • изменение рабочего места (допустим, когда старательный, ответственный работник занимается трудом, к которому у него явно нет способностей); сотрудников одного цеха периодически меняют местами (таким образом достигается сразу две цели: каждый из них овладевает всем циклом операций, при этом люди не утомляются от однообразной работы);
  • неденежные поощрения, связанные с повышением, завершением проекта, внесением ценных предложений;
  • организация корпоративов; общая культура предприятия.

Уровень культуры, корпоративного духа в немалой степени зависит от разработки идеологии компании, точной формулировки миссии, которая должна отражать основные коммерческие и социальные ценности компании.

Способы повышения мотивации различных групп сотрудников

Способы повышения мотивации различных групп сотрудников

Таким образом, мы убедились, что в целом сотрудники не бывают абсолютно незаинтересованными в повышении производительности труда, если правильно организовать систему мотивации.

Посмотрим, какие конкретные методы стимулирования можно применять в тех или иных ситуациях.

Работа с новым персоналом

Испытательный срок обеспечивает интересы не только компании, но и нового члена команды: это период его адаптации, время, в течение которого стажёр оценивает внутрикорпоративные условия и принимает окончательное решение о трудоустройстве. Как мотивировать нового сотрудника?

Основным инструментом мотивации работника, проходящего испытательный срок, является постоянное внимание. Ведь несмотря на то, что спрос со стажёра меньше, ему зачастую приходится труднее основных сотрудников, так как необходимо:

  • приспособиться к условиям труда;
  • выстроить отношения с коллективом;
  • освоиться с режимом и должностными требованиями (которые в разных организациях могут существенно отличаться).

Понимание этих аспектов приводит к выводу, что необходимо выстраивать грамотную систему сопровождения новых сотрудников.

  1. Возложить на кадровую службу задачу по разработке плана адаптации на различных должностях (а для постов высокого уровня индивидуальных планов стажировки). Программа должна предусматривать:
    — вводную часть — общие принципы организации, кадровая политика, знакомство с основным направлением деятельности;
    — ознакомление с организационной документаций (правилами распорядка, инструкциями);
    — знакомство с рабочим местом (оборудованием, коллективом, списком задач подразделения).
  2. К новичку в обязательном порядке прикрепляется куратор, обычно в этой роли выступает непосредственный руководитель или один из ответственных линейных сотрудников (что, кстати, может одновременно служить инструментом мотивации для «старичка»).
  3. Через несколько дней куратор составляет план производственной адаптации: обучение инструментам, методам, стандартам работы, знакомство с программным обеспечением.
  4. В конце обучения наставник на основе системы оценок формулирует заключение о результатах испытательного срока.

Нужно отметить, что многие организации, желая повысить свою привлекательность в глазах соискателей, красочно рассказывают о преимуществах работы и умалчивают о недостатках. В стремлении представить свою компанию наиболее выгодным образом нет ничего плохого, однако важно избежать существенного искажения фактов, иначе не стоит надеяться мотивировать сотрудника на долгосрочное сотрудничество.

Мотивация к обучению

Мотивация сотрудников к обучению

Есть категория людей, которая не нуждается в стимулировании, когда дело касается обучения: они с удовольствием идут на тренинги или курсы, потому что им доставляет удовольствие сам процесс приобретения новых знаний и навыков. Другие сотрудники нацелены на карьерное продвижение, и это служит им достаточной мотивацией. Как быть с теми работниками, которые не имеют собственной потребности повышать профессиональный уровень?

  1. Показать конкретную выгоду от обучения: внесение в кадровый резерв, демонстрация полезности для сотрудника новых навыков (допустим, при внедрении нового программного обеспечения, упрощающего рабочие операции).
  2. Оказывать сотрудникам материальную, психологическую, информационную, организационную поддержку. Например, прояснить связь между затраченными усилиями и увеличением премиальной части зарплаты.
  3. Минимизировать риски. Некоторые руководители не предпринимают мер по развитию обучения из-за собственных предубеждений, мол, специалист пройдёт обучение за наш счёт и упорхнёт к конкурентам. Избежать такой опасности помогает ученический договор, по которому работник обязуется отработать на предприятии определённое время, а при досрочном увольнении по собственному желанию — вернуть соразмерную часть потраченных на его обучение средств.

Как ставить задачу, чтобы сотрудники хотели её выполнять

Как ставить задачу, чтобы сотрудники хотели её выполнять

Понятно, что поручать дело лучше тому, кто заинтересован в процессе и достижении конечного результата. Однако, к сожалению, в бизнесе редко случаются идеальные ситуации, когда все могут делать только то, что им по душе.

Как мотивировать сотрудника на выполнение поставленной задачи? Рассмотрим проблему на примере отдела продаж как важнейшего подразделения, обеспечивающего организацию прибылью.

В первую очередь следует обратить внимание на структуру зарплаты менеджера:

  • оклад — постоянная часть, не должен превышать 40% от объёма зарплаты;
  • переменная часть должна состоять из премирования за выполнение плана, процента от лично закрытых показателей, других факторов.

Процент от прибыли (выполненных показателей) зачастую становится решающим фактором мотивации всех сотрудников, находящихся на сдельной оплате труда. Этот стимул понятен, прост для вычислений, сотрудник в состоянии влиять на его размер.

Второе, что следует сделать, — это пересмотреть связку «постановка задач — меры исполнения». Например, если вы хотите добиться выполнения плана продаж, то не стоит слишком сильно акцентировать внимание на учёте рабочего времени сотрудников. Безусловно, какие-то дисциплинирующие инструменты нужны. Однако если ввести жёсткий контроль, развёрнутую систему штрафов, прочие меры наказаний — работники будут заняты не уровнем продаж, а подсчётом отработанных минут и изобретением способов обойти угнетающую систему. В самом деле, зачем надрываться целый день, зарабатывать премию, если завтра её снимут за десятиминутное опоздание? Проще сидеть на окладе и ни о чём не беспокоиться.

Важное значение имеет предоставление сотруднику известной степени инициативы. Если поставить перед ним задачу и ограничить в способах реализации, то с большой долей вероятности можно ожидать, что задача не будет выполнена. В контексте отдела сбыта это относится к соблюдению стандартов. Многие руководители требуют неукоснительного соблюдения скриптов продаж, работы с возражениями и т. д. На самом деле скрипты хороши в качестве общей системы ориентиров, помогающих заключить сделку, но опытные «продажники» вполне способны вносить долю полезной импровизации. В конце концов, клиент ведь не придерживается нашего сценария разговора.

Резюмируя, можно сказать так: чтобы понять, каким образом мотивировать сотрудника на выполнение задачи, нужно постараться совместить свои требования с его положением.

Ошибки мотивирования

Ошибки мотивирования

При построении мотивационной системы важно обратить внимание на демотивационные факторы, которые могут свести к нулю все усилия руководства.

  1. «Делай, как я». Начальство любого уровня часто склонно отождествлять свои интересы и способности с качествами сотрудников. “Если я могу задержаться на работе — то и вы можете, это нужно нам всем”. Не говоря уж о том, что у каждого работника могут быть личные обстоятельства, не допускающие переработок. Поэтому начальник совершает ошибку, сравнивая свой уровень мотивации и уровень мотивации линейного сотрудника, который предполагает другое стимулирование, нежели взывание к чувству долга.
  2. «Я один в белом пальто». Противоположное заблуждение, при котором руководитель полагает, что ни у кого, кроме него, нет иных побудительных мотивов к решению производственных задач, кроме материального вознаграждения. Соответственно, такой менеджер будет использовать по большей части наказания, а не поощрения.
  3. «Форма без содержания». Формальный подход без глубокого понимания процессов и методов стимулирования приводит к тому, что система расходует ресурсы на мотивирование там, где это не нужно и оставляет без внимания действительно критичные узлы. В итоге весь результат остаётся только в отчётах.

Стремясь заполучить ценные кадры, менеджеры порой нанимают сотрудников, чьи знания и опыт намного превосходят предлагаемую вакансию. Понятно, что мотивировать такого работника будет сложно: развиваться на данной должности ему некуда, но при этом несоответствие должностных обязанностей с его опытом может привести к совершению глупейших ошибок вследствие излишней самоуверенности.

Заключение

Как мотивировать сотрудников на работу — вопрос, волнующий любого работодателя. Основные правила системы мотивации просты: платить тому, кто даёт результат; устанавливать понятную работникам систему критериев оценки труда; обеспечивать прозрачность условий стимулирования.

Главное правило систематизации — конкретность. Чем детальнее прописаны алгоритмы поощрения и уровни показателей, тем больше шансов, что коллектив будет стремиться к их достижению. Впрочем, детализация и последовательность являются непременными условиями систематизации бизнеса в целом или любого из его бизнес-процессов в отдельности.

Основатели Business Booster
Close