Операционный лидер, точки контроля и правильное партнерство — об этом и о многом другом рассказывает Евгений Ларионов

У нас в гостях Евгений Ларионов — основатель и управляющий партнер сети мини-кофеен «Coffee and the City», владелец агентства медийных исследований «Ex-Libris», партнер фонда «Kernite Capital», сооснователь «Experum» и других бизнесов.

В первой части интервью Евгений расскажет о том, как к 37 годам ему удалось создать 8 успешных бизнесов с суммарным оборотом 2,5 млрд. рублей и как обучение в Сколково повлияло на результаты. Поделится правилами которых следует придерживаться, чтобы избежать сложностей в партнерских отношениях и расскажет о функциях операционного лидера в бизнесе.

Мы публикуем короткую версию. Полную версию видео-интервью смотрите ниже.

Евгений, расскажи про свой новый проект “Эксперум”, что это такое?

Это один из наших последних проектов — маркетплейсменторов и экспертов, где мы на одной площадке собираем топовых ребят, наставников, менторов, уровня Андрея Владимировича Шаронова, президента Сколково, Игоря Рыбакова, президента “Рыбаков Фонд”. То есть, профессионалов, которые обладают хорошим уровнем наставничества или классных экспертов, которые могут помочь с маркетингом, с налогами, с продажами, или с чем-то еще.

То есть, в “Эксперум” ты находишь нужного эксперта, оплачиваешь его консультацию и получаешь нужную помощь бизнесу?

Да, совершенно верно.

До человека такого уровня обычно не достучаться, потому что это эксперты очень высокого уровня?

Да, обычно не найти эксперта такого высокого уровня. Только если поймать их на какой-нибудь конференции, но вряд ли это общение перерастет во что-то еще. “Эксперум” — это проект с очень хорошей поддержкой и в нем присутствует благотворительность. Потому что, как правило все менторы много усилий направляют на поддержку.

Это твой второй бизнес?

Нет, есть еще тот, с которого я начал. В 2005 году я открыл агентство “Ex-Libris”, сейчас это лидер рынка медиа-измерений в России. Мы занимаемся мониторингом и анализом СМИ и соцмедиа для крупного бизнеса. РосТех, РосНано, Вымпелком, Уолт Дисней, Правительство Москвы — вот такой крупный бизнес и госсектор. Еще у меня есть проект по сносу зданий и демонтажу сооружений «Технодиггер». Строительство деревянных домов «Деревянная Усадьба», ювелирная студия «Бендос». Фонд также не обошел меня стороной. У нас даже 2 фонда: “Кернит-Кэпитал” и “Эд-Кэпитал”. Так, что достаточно большое многообразие всего.

И сколько у тебя бизнесов?

Восемь проектов в которые я достаточно плотно инвестирую свое время и внимание.

Восемь проектов? Это реально очень много. Условно говоря у меня сейчас два с половиной и я могу сказать, что уже устаю. А как ты все это делаешь? Во-первых, как ты создал их? Сколько тебе лет?

Мне сейчас 37 лет.

В 37 лет, у тебя восемь проектов и все реально крутые. Какой у тебя сейчас суммарный оборот, от всех компаний?

Где-то около двух с половиной миллиардов.

Два с половиной. И как это все возможно, скажи?

Не везде я был инициатором. Соответственно, где-то я являюсь миноритарным владельцем и только в четырех проектах — мажоритарным.

Путь был не быстрый, наполненный кучей ошибок. У меня есть черта – любопытство. С одной стороны — это сильная черта, а с другой — слабая. Кому-то везет и он сразу находит свою нишу, например, Федор Овчинников с “Додо-пицца”, Георгий Соловьев с “Коренко”, Анастасия Татулова с “Андерсон”, Михаил Кучман с “Хоффом”, мы с ним учились вместе в Сколково. У Михаила тоже много проектов где он больше выступает инвестором. Таких примеров много. Условно говоря, есть путь Галицкого, а есть путь Тинькова или Бренсона. Не могу сказать, что по типажу мне близки Тиньков или Бренсон, но тем не менее моя история с количеством проектов схожа.

В проекты меня толкает любопытство. Я не могу заниматься одним, через некоторое время становится скучно. Раньше я бы назвал себя стартапером, а сейчас я уже смотрю и выбираю, куда мне инвестировать деньги.

И у меня было очень много ошибок. У меня не очень получалось с венчурными проектами, с IT проектами. Один раз ко мне на пресиди — это стадия, когда появляется сама задумка — пришел коммерческий директор с отличной идеей — автоматизированные скрипты продаж с обратной связью, самонастраиваемые, с логикой. Я тоже загорелся, проинвестировал в него и отправил проект в “Акселератор” — это фонд развития интернет-инициатив. Но у меня с венчуром каждый раз одна и та же история. Я очень сильно загорался идеей, но при этом в проекте всегда отсутствовала очень важная составляющая – это STO.

Это Shef Technical Office — технический директор?

Да. Это должен быть именно партнер с долей не менее 25%, который держит техническую составляющую. Потому что если этот человек отсутствует в команде венчурного IT- стартапа, то всегда получается смена одного подрядчика на другого, одного директора на второго и проект не доживает, продукт просто не появляется.

Получается, что это был человек с гениальной идеей, но он не мог быть человеком продукта?

Совершенно верно. Вот “Эксперум” — это IT-платформа. И эта идея зрела достаточно давно, еще когда мы занимались “Акселератором”. Тогда родилась идея, что бизнесу нужны менторы, наставники, и высокоуровневые эксперты, которые могут хорошо прокачивать. Они помогают найти путь по которому нужно идти, либо закрывать важные функциональные блоки, помогая решать накопившиеся в них сложности. Но я не начинал этот проект до тех пор  пока мы не нашли лидера. Мы — это я и партнер — Горан Карапетян, сподвижник Рубена Карленовича Варданяна, “Тройка-Диалог”. Я смотрел, перебирал и пока мы не нашли лидера, который сможет держать техническую часть, мы проект не начинали. Пока нас все очень радует и все очень хорошо получается. С точки зрения разработки, с точки зрения платформы, с точки зрения нашего роста — все здорово!

Поэтому, последние лет пять я посвятил себя поиску операционных лидеров. Я сознательно начал их искать. Начал себя прокачивать: какие это люди должны быть, какими качествами они должны обладать? Если намечается партнерство, то, где и в чем они могут усиливать партнеров? И у меня стало получаться. Наверное, первый шаг в этом направлении я сделал после того, как закончил “Сколково”.

Хотите выйти из операционки, создать прочный фундамент и масштабировать ваш бизнес? Прямо сейчас регистрируйтесь на онлайн мастер-класс и получите PDF “Пошаговый план выхода собственника из операционки” по этой ссылке >

“Сколково” ты закончил после того, как создал первый или второй бизнес?

Я начал свой первый бизнес в 2005 году.

То есть, сразу после ВУЗа?

Да, я начал классически. В 2004 году закончил магистратуру РУДН по прикладной математике, в это время работал в IBS “Карачинск” — это достаточно крупный IT интегратор. Я работал там с 1998 года, руководил отделом продаж, который занимался распространением электронных версий изданий: Коммерсант, Ведомости. Тогда еще было такое время, что я застал ПДФ — форматы, которые мы возили клиентам на дисках. Вот такая интересная была история.

И я почувствовал со стороны клиентов желание получать такие аналитические выжимки и подборки. Внутри компании я не смог это реализовать и тогда у меня возникла идея сделать это самостоятельно — это был мой второй опыт создания бизнеса. Первый опыт провалился, когда я пытался оптоволокном торговать, строительством немножко занимался. И в результате всего у меня осталось 2 тысячи долларов в кармане.

И тогда ты начал делать “Ex-Libris”?

Да, я снял офис на Полянке без окон, в подвальном помещении и у меня был один компьютер, стол и стул. И не смотря на условия мы с командой выигрываем конкурс по “Вымпелком”. Это была очень крутая Вау-история и вот уже 13 лет мы работаем с “Вымпелком”.

Вы для них начали делать аналитику?

Да и за все эти годы мы очень расширили наше взаимодействие. За время существования “Ex-Libris”, мы работали с абсолютно всеми крупными компаниями в России. С кем-то и сейчас продолжаем работать, а с кем-то это были отдельные периоды взаимодействия.

Все время я больше склонялся к оцифровке всего, чего только можно. Но в этом же были и мои кризисы, потому что от меня по тем или иным причинам уходили люди. Дело в том что, как только ты начинаешь относиться к бизнесу, к партнерам и к своим сотрудникам как к неким механизмам, тут же все ломается. Это были важные уроки, после которых я стал сдвигаться в область работы с людьми. И меня привело это к тому, что я полностью стал полагаться на операционных лидеров, на партнеров, и стал больше партнериться, и по сути, у меня только в одном проекте пока нет партнера.

Хотите выйти из операционки, создать прочный фундамент и масштабировать ваш бизнес? Прямо сейчас регистрируйтесь на онлайн мастер-класс и получите PDF “Пошаговый план выхода собственника из операционки” по этой ссылке >

Так ты создал “Ex-Libris” и что дальше?

В 2010 году я создал “Суши Сити” и “Панам Пицца” в городе Обнинске. Потом я пошел учиться в Сколково и пока я там учился, сделал сеть кофеен “Coffee in the City”. Мы были первыми, кто в России начал заниматься coffee to go.

Расскажи, а почему ты пошел в “Сколково”, какой у тебя был запрос? Ведь на тот момент у тебя уже было несколько успешных бизнесов.

Очень просто! Каждый из нас в какой-то момент упирается в потолок, который ощутим, но его сложно пробить. Правда сейчас это сделать в разы проще. Тогда время было немножко другое. Не было сильных сообществ в бизнесе, не было постоянной коммуникации и поддержки друг друга. Очень многое я изменил в компании. От иерархической модели перешел к горизонтально распределенной, внедрил много инструментов. До сих пор система, которую я выстроил очень эффективно продолжает себя показывать.

Расскажи как ты подбираешь операционных лидеров, как ты их находишь? Вообще, что это такое, что ты вкладываешь в это понятие. Потому что впервые, я услышал это понятие от тебя. Насколько я понял это обязательно совладелец, миноритарий. Какую часть доли ты даешь ему, в каких диапазонах, что это за человек?

Если мы говорим про уровень до 2-3 миллиардов, то это все-таки предприниматель готовый решать любые вопросы, которые возникают. В моем понимании это и есть операционный лидер. А бизнес — это всегда отражение операционного лидера.

А если у тебя есть операционный лидер, то может ли он при этом нанять СЕО? То есть, исполнительного директора. У тебя есть такие примеры в бизнесе?

Да, может абсолютно точно.

Мне очень созвучно то, что ты говоришь с тем что у нас есть в “Business Booster” и с тем что дает Александр Высоцкий. В админтехнологиях есть такой термин — постановщик целей. Если ты четко понимаешь, кто постановщик целей и если есть связка между ним и СЕО, тогда это работает. У многих есть иллюзия, что можно быть владельцем бизнеса и ничего не делать. Но такое возможно, только если при этом в компании есть другой владелец который является постановщиком целей, передает смыслы и держит руку на пульсе. Получается, что в твоей терминологии – это операционный лидер?

Да, может быть и так, а может быть, что в какой-то момент операционный лидер выйдет, но все равно останется в связке. То есть, всегда есть лидер благодаря которому этот бизнес быстро вырос. И я считаю, что самое крутое, что я могу сделать в жизни — это находить таких лидеров пока они еще молодые. Первое условие — лидер не должен пребывать в иллюзиях.

Просто, может быть ему не хватает компетентности, того опыта, чтобы увидеть то, что видишь ты?

Вот для этого наставник и нужен, но если человек с самого начала не хочет это понимать и принимать, то это уже неадекватность. Поэтому ты правильно сказал, первое качество — это адекватность. Второе условие — запрос на рост и развитие. Если у него нет этого запроса то ничего не выйдет. Вообще многие начинают бизнес по совершенно разным причинам и в определенный момент приходят к выводу, что не являются и не могут быть предпринимателями. Они — творцы, которые создают отличный продукт и не хотят быть теми, кто все это пробивает. Тогда у этих людей исчезает этот запрос. Третье условие — это понимание рынка, очень важно осознавать где ты работаешь. Есть рынки растущие, есть падающие, они меняются и это следующее условие. И четвертое условие — это бизнес-модель, понимаю ли я свою маржу, сходится ли у меня экономика и если нет, то могу ли я это исправить.

Мы так хорошо разобрали, кто такой операционный лидер. А что еще важно?

Помимо обычной химии, есть Term Shit — партнерское соглашение и оно должно быть зафиксировано. Мы часто начинаем бизнес так: “Ну давай 50/50? — Ну давай”. И поехали, а потом начинаются проблемы — либо когда все очень хорошо, либо когда все очень плохо. Поэтому надо это заранее делать. Очерчивать правила игры, смысловые вещи, чего мы хотим, как мы видим нашу глобальную цель и как мы к ней будем идти.

Как ты определяешь, общие у вас ценности или нет?

Самый лучший способ — это проверить в бою, помнишь как у Высоцкого — в горы его бери, и не ошибешься. На самом деле это тоже самое. Но в определенный момент люди вокруг тоже меняются — это связано с ростом и трансформацией себя. В компанию приходят люди совершенно другого уровня, во всяком случае у меня так. И что еще важно с партнером — это соблюдать договоренности.

Следующее правило: обозначить свои точки контроля. У меня их две: первая – финансовый учет, вторая – аналитика. Соответственно, очень легко разобраться и очень легко управлять. Поэтому самые простые вещи, которые имеет смысл контролировать — это финансы и аналитика. Если мы держим руку на пульсе, то всегда можем глубоко копнуть и увидеть, что в реальности происходит. Этого обычно более чем достаточно.

Если вы хотите выйти их операционки, создать прочный фундамент и масштабироваться, — приглашаем вас пройти консалтинговую онлайн-программу Александра Высоцкого BUSINESS BOOSTER. Заполните анкету: https://lms.bbooster.online/anketa_cons

Смотрите полную версию интервью с Евгением Ларионовым:

Статьи по теме
Close