Делегирование полномочий

Природой и целью любого бизнеса является рост: финансовый, географический, качественный (расширение ассортимента, интеграция в социальные структуры). По мере роста компании на владельца ложится всё больше обязанностей, задач, рутинных действий. В итоге наступает такой момент, когда вы понимаете, что бизнес как процесс не просто перестал приносить вам удовольствие — он отнимает всё ваше время, вам попросту некогда жить, некогда пользоваться плодами своих ежедневных трудов. И это тот самый момент, когда пришла пора разобраться, что представляет собой делегирование полномочий, как правильно применять этот инструмент, а затем начать его внедрение в процессы управления компанией.

Делегирование в бизнесе

«Большинство людей приучены к мысли, что для успеха нужно много и тяжело трудиться. На самом деле главное — выбрать правильную роль и уже в ней прикладывать усилия».
А. Высоцкий

Есть одно непременное условие, при отсутствии которого невозможно добиться успеха, — осознанность своих действий. Успеха нельзя достичь случайно или интуитивно, это целенаправленный труд на благо системы. Система начинается с владельца. Но многие люди просто не представляют себе, что такое в действительности роль владельца бизнеса. Они думают, что руководитель должен работать больше всех — не только знать свою компанию от первого до последнего винтика, но и уметь заменить любого сотрудника: закрутить этот самый винтик, составить отчёт, привлечь клиента. Создавая бизнес, они несут в компанию эти убеждения.

Фактически в деятельности каждого предприятия рано или поздно наступает такой момент, когда владелец должен научиться делегировать полномочия, чтобы не допустить регресса.

Виды делегирования

Что такое делегирование? Если говорить простыми словами, то делегировать — это значит передавать функциональные обязанности подчинённым.

В процессе принимают участие два субъекта:

  • делегирующее лицо — тот, кто передаёт функции, которые раньше выполнял сам;
  • делегат — это сотрудник или подразделение, которые эти функции принимает.

Говоря «функции», мы подразумеваем всю полноту бизнес-процессов, делегировать можно любую работу, любые полномочия.

Существует два основных вида делегирования:

  1. Линейное — когда функции смещаются от высшего звена к нижестоящему, по этому принципу исполнитель становится руководителем того или иного уровня;
  2. Штабное — когда делегирование штабных полномочий подразумевает передачу контролирующих, координационных, рекомендательных функций: например, сотрудник ревизионного отдела, в отличие от владельца, не имеет прямой власти над директором магазина, но вправе издавать обязательные к исполнению распоряжения.

В идеале можно добиться таких высот систематизации, когда владелец получает возможность полностью отстраниться от решения операционных задач.

Этапы делегирования по мере развития организации

Этапы делегирования по мере развития организации
Чтобы понять, каким образом делегирование связано с осознанием истинных обязанностей владельца, давайте проследим за процессом создания крупного бизнеса.

Первый этап развития

Если вы не покупаете готовую компанию, а начинаете дело с нуля, это выглядит примерно так:

  • вы нашли востребованный продукт, загорелись идеей;
  • разработали бизнес-план;
  • приступили к осуществлению своих замыслов в одиночку или с несколькими помощниками.

На первоначальном этапе организатор с опытом узнаёт, что такое делегировать работу. У ваших помощников, по сути, нет каких-то чётких должностных обязанностей, вы просто даёте им те или иные поручения, которые не успеваете выполнить сами.

У вас нет никаких проблем с управлением: сотрудники прекрасно понимают, какие действия нужно предпринимать, к каким результатам они должны прийти. Ваша основная задача —  продвижение продукта на рынок.

Второй этап

Закрепившись в своей маленькой нише, вы начинаете развиваться. У вас выстраивается иерархия специализированных сотрудников: руководитель; люди, изготавливающие продукт; отдел продвижения, рекламы.

Вы по-прежнему не испытываете проблем с управлением: вам понятны все процессы, вы знаете, как изготавливать и как продавать. Вы можете объективно оценить эффективность сотрудника, вы можете мотивировать его лично, поощрить его или заменить. Вся полнота ответственности за деятельность компании по-прежнему лежит на вас.

Этап внедрения менеджмента

Когда полем деятельности отдельных специализированных сотрудников начинают заниматься целые отделы, организатор обычно приходит к мысли о необходимости профессионального менеджмента. И вот здесь больше половины владельцев попадают в замкнутый круг.

Вы нанимаете руководителей отделов, которые являются специалистами своего дела, планируете развиваться дальше, но расширения не происходит: напротив, компания откатывается назад, к тому уровню, когда всё прекрасно работало под вашим личным управлением.

Владельцы годами пытаются решить эту проблему сменой команды менеджеров, но добиваются только того, что теряют половину штата: не все линейные подчинённые психологически могут выдержать постоянную смену непосредственного руководства. Кроме того, текучка в рядах руководящего состава разрушает у «полевых»  сотрудников уверенность в надёжности компании.

На самом деле первое, что должен сделать создатель бизнеса — это научиться передавать полномочия и ответственность.

Что происходит при отсутствии делегирования

Что происходит при отсутствии делегирования
Если вы не передаёте часть своих управленческих функций, когда это возможно, персонал лишается чувства ответственности. Половину своего рабочего времени вы затрачиваете на консультирование сотрудников по широчайшему спектру вопросов и контроль за исполнением поставленных перед ними задач. В итоге неизбежно создание ситуации, когда вы, руководитель, завалены работой, а сотрудники сидят без дела, ожидая ваших инструкций.

И эта ситуация, кстати, отвечает на вопрос: «Можно ли делегировать ответственность?». Получая новый круг полномочий, подчинённый принимает на себя и ответственность за их решение, даже если не исполняет их лично. Пример: в обязанности руководителя отдела продаж не входит работа за прилавком, но именно он отвечает перед владельцем за повышение объёмов реализации.

Основная цель делегирования в этом и заключается: повысить инициативность сотрудников, усилив мотивацию путём повышения ответственности. Нельзя рассчитывать, что инициативность вырастет только за счёт поощрений, на работников нужно возлагать ответственность.

В результате высвобождается ваше личное время, и вы получаете возможность заниматься стратегическими задачами.

Что представляет собой делегирование полномочий на практике

«Когда мы мечтаем о бизнесе, мы почему-то думаем обо всём, кроме того, что нам придётся строить систему управления. Мы должны мечтать обо всех этих менеджментских вещах, учиться им… Тогда ваши наёмные менеджеры будут справляться со своими обязанностями, тогда вы сможете поднять бизнес на новый уровень».
А. Высоцкий

При отсутствии делегирования регресс неизбежен, поскольку владелец естественным образом отдаляется от понимания многих процессов, у него появляются задачи более высокого уровня.

На втором этапе вы знаете, как создать продукт и как его продать. Для эффективного управления этих знаний и здравого смысла вполне достаточно.

Но чтобы перейти на третий уровень развития, необходимо управлять не процессами, а менеджерами. То есть делегировать полномочия по контролю за подразделениями команде.

Делегировать полномочия — это значит, что вы как владелец получаете возможность исключить из своего круга внимания рутинную работу. Вы позволяете принимать решения на более низком уровне иерархии. И это правильно, потому что вы передаёте ответственность людям, которые находятся ближе к производственным работам, к полю возникновения проблем. Исполнители зачастую могут самостоятельно решить вопрос оперативнее и лучше, чем под вашим непосредственным руководством.

Ошибки делегирования

  1. Первая и главная ошибка делегирования — это его отсутствие: ситуация, когда руководитель уверен, что он знает лучше, а потому никому не может доверить те или иные функции.
  2. Второй промах, который может допустить руководитель, — это преждевременное делегирование: когда обязанность решения проблемы передаётся поспешно, без анализа и рассмотрения. Что значит делегировать обязанности сотруднику, который не готов к выполнению данных функций или не имеет полной информации о проблеме? Это означает упустить драгоценное время на запросы, уточнения, совещания и в итоге, возможно, потерять ценного сотрудника: бесполезно потраченные рабочие часы и неизбежная критика могут полностью убить его инициативу.
  3. Поручение ответственности «через голову». Многие руководители, которые привыкли держать под контролем всю организацию, считают, что нет принципиальной разницы, сотруднику какого уровня давать поручение. Такой подход вызывает массу трений и морального напряжения в коллективе. Если вас в чём-то не устраивает, допустим, система отчётности, то не нужно обсуждать этот вопрос с линейным сотрудником, который готовит отчёты. У вас для этого есть начальник отдела, вы управляете им, а не работой подразделения.
  4. Передача функций, не предназначенных для исполнителей. В развитии бизнеса существуют сферы, которые нельзя передать в чужие руки без риска потерять контроль над деятельностью компании.

Ключевые функции владельца бизнеса, которые нельзя передать наёмным работникам

Ключевые функции владельца бизнеса, которые нельзя передать наёмным работникам

«Общество думает, что лежать на пляже, ничего не делать — это и есть работа создателя бизнеса. Но это, разумеется, глупость. Владелец бизнеса должен заниматься вопросами развития».
А. Высоцкий

Мы рассмотрели, какую работу можно делегировать подчинённым — это решение оперативных задач:

  • текущие вопросы администрирования, реализации, контроля;
  • узкоспециализированные задачи, в которых руководитель не является экспертом;
  • подготовительные работы: анализ деятельности конкурентов, первоначальный сбор информации для запуска проекта;
  • точечные задачи, не имеющие прямого отношения к долгосрочной стратегии: например, решение о премировании за удачно завершённый этап работы.

Теперь поговорим о том, что категорически нельзя делегировать в процессе управления.

Разработка идеологии компании

Идеологии часто уделяется недостаточно внимания, а между тем это главный инструмент развития бизнеса.

Обязанность создания и контроль за неукоснительным следованием идеологии коллективом — главная задача создателя бизнеса. Сотрудники должны чётко понимать, в чём заключается деятельность организации, это залог высокой мотивации работников.

Мотивация гарантирует слаженность, эффективность, лояльность сотрудников. От уровня мотивированности зависит, будут ли ваши кадровые резервы расти и трудиться внутри компании или, набравшись опыта, уходить к конкурентам.

Стратегический маркетинг

Стратегическое планирование — прерогатива собственника. Только вы решаете, будет ли ваш бренд классическим или креативным. Вы определяете базовые принципы продвижения продукта. На ваших плечах лежит ответственность за определение методов взаимодействия с целевой аудиторией.

Если вы, как владелец, не будете заниматься этими задачами, то рано или поздно ваши менеджеры начнут делать это за вас. И ваш бизнес станет совсем не тем, чем вы его видели, а после и вовсе развалится: каждый менеджер будет действовать, исходя из потребностей своего участка, не учитывая общей картины. Такое положение дел неизбежно и для уровня местных руководителей, и на уровне совета директоров.

Формализация технологии производства

Российский бизнес — это почти всегда очень личная история. Владелец помнит поимённо всех клиентов за последнее десятилетие, знает стоимость каждого стула в офисе, легко оперирует цифрами объёмов продаж. С точки зрения исполнителя это прекрасные качества, но на самом деле это означает, что без пристального контроля бизнес умрёт: никто не знает, как и что работает.

Формализовать технологию — это значит описать, зафиксировать все процессы, чтобы можно было обучать этому свои кадры.

Построение организации

Организационные вопросы подразумевают построение иерархии, структуру компании. Вам необходимо разработать правила, инструкции для своих менеджеров, то есть определить стандарты работы, которые не будут противоречить основным идеологическим принципам.

Управление финансами

Закрепить за собой управление финансовыми потоками компании — не означает, что владелец должен взваливать на себя функции главного бухгалтера. Достаточно определить политику обращения с деньгами. Задать шаблоны, стандарты и потом следить за их исполнением. Текущими задачами: оплатой счётов, формированием премиального фонда, поиском активов на развитие — занимается команда менеджеров.

Обеспечение безопасности

Здесь речь идёт не только о сохранности физических ресурсов, хотя и об этом тоже: создание службы безопасности, проработка противопожарных мероприятий, инструкций и т. д. Но не менее важно обеспечить юридическую, финансовую безопасность: отладить процесс контроля, регистрации, анализа хозяйственной деятельности, разработать алгоритмы составления приказов и инструкций, чтобы они не вызывали противоречий между собой.

Управление совладельцами

Необходимая функция собственника, которая вызывает у бизнесменов наибольшее недоумение: мол, если мы равноправные партнёры, то о каком управлении совладельцами может идти речь?

На самом деле подобная политика рано или поздно приводит к коллапсу. Один решил, что нужно сменить основное направление, второй единолично распорядился вложить прибыль в тот или иной проект — и всё, процесс разрушения бизнеса запущен. Поэтому кто-то один должен быть ведущим, должен принимать на себя бремя ответственности за окончательные решения.

Заключение

Делегирование является необходимым инструментом ведения бизнеса, которое высвобождает время собственника для решения стратегических задач и избавляет его от необходимости жить в своём кабинете, решая операционные вопросы.

При делегировании полномочий от руководителя требуется найти оптимальную форму контроля: слишком часто требовать отчёта, стоять над душой — означает сковывать инициативу сотрудника; слишком сильно доверять профессионализму менеджера — это допускать риск, что процесс выйдет из-под контроля, что будет допущена критическая ошибка, которую не удастся выявить вовремя. Нужно найти равновесие, баланс.

Во многих компаниях контроль носит формальный характер и осуществляется с помощью системы отчётности. Но универсального решения тут нет: каждый руководитель должен выбирать метод контроля, исходя из особенностей своего собственного бизнеса.

Основатели Business Booster
Close