Делегирование полномочий в менеджменте

Полномочиями принято называть право и ответственность по использованию ресурсов компании, самостоятельному принятию решений, реализации управленческих решений. Поскольку полномочия соотносятся не с конкретным лицом, а с определённой должностью, объём прав/обязанностей ограничивается в каждом конкретном случае согласно расположению должности в организационной структуре предприятия.

Виды полномочий и методы их передачи

Механизм делегирования полномочий в менеджменте зависит от типа передаваемых прав:

  • линейные;
  • штабные (аппаратные).

Линейный тип

Линейные полномочия передаются непосредственно от руководителя подчинённому, а далее вниз по уровням оргструктуры. Руководитель, наделённый линейными полномочиями, также обладает правом принимать решения по ряду вопросов, не согласуя их с руководством других подразделений.

Линейная цепочка передачи полномочий позволяет придерживаться принципа единоначалия, который подразумевает, что работник получает распоряжения только от своего непосредственного руководства, что исключает путаницу, противоречивость указаний или размытие границ ответственности.

Из недостатков линейной концепции управления можно назвать замедление информационного обмена между звеньями при удлинении цепочки уполномоченных лиц.

Аппаратный тип

Штабные полномочия предназначены для эффективного использования задействованных на предприятии специалистов для решения консультативных задач или работ обслуживающего характера; при этом сохраняется принцип единоначалия.

Виды аппаратных полномочий:

  • рекомендательные: эксперт разрабатывает рекомендации по каким-либо узкоспециализированным вопросам;
  • координационные: направлены на эффективное принятие решений группой специалистов;
  • контрольные и отчётные: проверка деятельности установленного круга исполнителей с правом изучения необходимой информации и формирования отчётов для высшего руководства.

С какой целью осуществляется делегирование полномочий в менеджменте

Итак, делегирование представляет собой механизм передачи руководителем части своего функционала подчинённым и предоставление им определённой свободы действий в рамках переданных полномочий. Зачем это нужно? Дело в том, что ни один руководитель компании или хотя бы подразделения не в состоянии на постоянной основе выполнять необходимый объём работ. Здесь важно отметить, что речь идёт не о передаче ответственности за работу и результаты структурной единицы, а об оптимальном распределении ответственности за некоторые участки и этапы бизнес-процессов.

Сформулируем основные цели делегирования:

  • освобождение руководителей от решения рутинных, повторяющихся задач;
  • создание оптимальных условий для реализации руководящей деятельности;
  • повышение инициативности, эффективности, квалифицированности нижестоящих сотрудников.

Таким образом, независимо от размеров компании, в ней должны функционировать те или иные механизмы делегирования. Руководитель должен в любом случае делегировать часть прав и обязанностей. Что случится, если пренебрегать этой важной концепцией управления, можно узнать на примере Павла Калашникова, владельца компании по продаже стройматериалов.

Принципы делегирования

Принципы делегирования организационных полномочий были разработаны ещё в двадцатых годах прошлого века, и с тех пор они не претерпели существенных изменений, несмотря на постоянное развитие приёмов и методик управления.

  • Оптимальный диапазон контроля — количество сотрудников, подчинённых одному руководителю, которым, соответственно, менеджер имеет право передавать часть своих обязанностей.
  • Фиксирование ответственности — делегирование полномочий не снимает ответственности с передавшего их лица: работник отвечает за результат перед своим начальником, а тот, в свою очередь, несёт всю полноту ответственности перед собственным непосредственным руководителем.
  • Соотношение прав и ответственности — объём обязанностей не должен превышать объёма прав сотрудника, которому делегируются те или иные полномочия; например, если перед сотрудником ставят задачу, требующую коллективного решения, но притом не наделяют его правом отдавать приказы, то трудно ожидать, что он сможет организовать нормальный рабочий процесс.
  • Задействование как можно более низкого уровня оргструктуры — высокооплачиваемый руководитель не должен тратить своё время на решение задач, с которыми способен справиться менее квалифицированный сотрудник, так как это нерационально.
  • Система отчётности «снизу вверх» по результатам проделанной работы.

Ещё один, однако довольно спорный, принцип заключается в передаче ответственности. Подразумевается, что этот принцип обеспечивает уверенность руководителя в том, что все делегированные им задачи будут выполнены должным образом. А спорность этого принципа заключается в следующем: многие теоретики менеджмента указывают, что делегировать ответственность попросту невозможно — для уполномоченного лица она возникает автоматически в момент возложения на него обязанностей.

Что можно и что нельзя делегировать

Процесс делегирования должен регулироваться определёнными нормами. Например, необходимо учитывать уже имеющуюся нагрузку работника, рассчитывать, сможет ли он справиться с дополнительными обязанностями. Распределять обязанности нужно с учётом опыта и квалификации работников. Кроме того, существуют такие виды деятельности, которые руководитель не должен доверять никому из подчинённых.

Нужно делегировать:

  • ежедневную, рутинную, повторяющуюся работу (сбор статистических данных, мониторинг конкурентов, участие в конференциях);
  • специализированную деятельность (менеджер не может, да и не должен разбираться во всех тонкостях производственного процесса лучше, чем подотчётные ему профессионалы);
  • решение мелких проблем оперативной деятельности;
  • подготовительные работы по какому-либо проекту.

Нельзя передавать подчинённым:

  • формирование стратегии компании;
  • разработку основ внешней и корпоративной политики;
  • постановку генеральных целей компании;
  • определение механизмов руководства и мотивации сотрудников;
  • проекты с высокой степенью риска;
  • задачи исключительного характера (имеющие первостепенное значение для сохранения конкурентоспособности компании).

Практическое применение концепции делегирования

В теории всё звучит просто и понятно, однако изучение реальной картины российского рынка показывает, что на деле многие собственники бизнеса стараются сохранять за собой как можно больше полномочий. Особенно сильно это явление распространено на предприятиях малого или среднего звена (в крупной компании руководитель не справится с подобным кругом обязанностей, даже если он обладает феноменальной работоспособностью).

Отчасти в создавшемся положении «повинен» наш менталитет, но чаще выясняется, что собственники просто не знают, как правильно делегировать полномочия. Вследствие этого теоретического пробела руководитель закономерно допускает ошибки при выборе исполнителей, исправляет за ними недоработки и с каждым разом всё сильнее убеждается, что никому в организации доверять нельзя.

Между тем подобной ситуации вполне можно избежать.

Алгоритмы делегирования

Процесс делегирования часто носит полуофициальный, а то и вовсе неформальный характер, что свидетельствует о комфортной, доверительной атмосфере на предприятии.

Однако в некоторых случаях необходимо руководствоваться определённой технологией подбора ответственного сотрудника:

  • планирование или подготовка: даже рутинные задачи нельзя «скидывать» на первого попавшегося работника, да ещё и делать это в последний момент, за пару часов до конечного срока сдачи;
  • беседа с выбранным исполнителем: формулирование чёткой цели, подробное описание задач (где, когда, что, почему именно так, а не иначе) — чем подробней инструктаж, тем меньше шансов, что сотрудник домыслит какие-либо аспекты на свой лад, испортив дело;
  • обозначение сроков исполнения задачи: промежуточных, окончательных;
  • указание ограничений вариантов исполнения задачи: например, если мастер поручает работнику купить определённые детали, то необходимо перечислить, какие ещё модели или производители подойдут, если нужной модификации не будет;
  • предоставление сотруднику всех необходимых для выполнения задачи ресурсов и полномочий;
  • формулирование обязательства работника по выполнению возложенных задач;
  • ответы на возможные вопросы и уточнения.

Если задача ставится наедине, вполне допустимо поинтересоваться у сотрудника его видением ситуации: возможно, он сумеет предложить иной, более рациональный путь решения проблемы.

Затем необходимо определить метод контроля за исполнением задач и указать сотруднику, какой способ обратной связи он должен использовать в процессе выполнения различных этапов работы (смс, звонок, отчёт).

Правила делегирования

Делегирование можно использовать в качестве приёма по изучению коллектива, предоставляя отдельным сотрудникам возможность проявить свои лучшие качества.

При этом не следует забывать об основных правилах:

  • если уровень квалификации сотрудника не соответствует возложенной на него задаче, пользы от такого «доверия» не будет ни компании, ни работнику, который больше не захочет проявлять инициативность;
  • делегатов необходимо поддерживать: информационно, частичным сопровождением, просто морально;
  • предоставление свободы действий: наблюдайте за его деятельностью, но не вмешивайтесь, пока не наступил риск совершения критичных ошибок; исправление оплошностей — это тоже часть обучения, если позволить сотруднику допускать и устранять ошибки, со временем их будет становиться меньше и меньше;
  • ответственность перед высшим руководством за просчёты делегата ложится на его руководителя;
  • обязанности должны передаваться не из соображений поддержания престижа, а исключительно ради соблюдения интересов компании.

Преимущества делегирования несомненны: руководитель получает возможность спокойно заниматься теми проблемами, которые действительно требуют его непосредственного участия; он может освободиться от текущей деятельности и сосредоточиться на стратегических задачах развития компании.

Для работников делегирование тоже имеет свои преимущества:

  • практическое обучение функционалу вышестоящих должностей;
  • возможность заслужить доверие руководства;
  • реальная перспектива карьерного роста.

Неправильный цикл делегирования

Выше мы упоминали, что у многих российских руководителей имеется негативный опыт делегирования, что мешает развитию этого незаменимого механизма на конкретном предприятии.

Подобная ситуация возникает, когда руководитель допускает типичные ошибки делегирования:

  1. поспешная передача полномочий без планирования и подготовки;
  2. передача полномочий, которые уже закреплены за другим сотрудником без уведомления последнего об изменении функционала (да, все работники люди взрослые, но разобраться самостоятельно в границах ответственности подчас не могут);
  3. растрачивание времени руководителя на решение вопросов, которые находятся в компетенции подчинённых (решается разработкой регламентов и введением правила, согласно которому сотрудник должен обращаться за помощью, предварительно подготовив свой собственный план решения проблемы).

В итоге руководитель не только не выигрывает, но даже теряет во времени ещё больше, чем раньше. Этот эффект получил название «Перегруженный вагон».

Руководитель попадает в закольцованную ловушку:

  • круг обязанностей пополняется нерешёнными делегированными задачами;
  • владелец погружается в операционную работу, забросив стратегическую работу;
  • в попытке разгрузить свой график и не допустить убытков второпях передаёт часть проблем подчинённым, а они ожидаемо не справляются;
  • руководитель вновь приходит к выводу, что проще и надёжнее всё делать самому.

От этого порочного цикла страдает, прежде всего, деловая репутация и конкурентоспособность компании, однако помимо этого наносится урон и авторитетности менеджера: ему некогда управлять коллективом, в среде сотрудников царит бардак. Подчинённые не получают возможности для обучения и развития, ведь руководитель всё тянет на себе. Да они и не стремятся проявлять инициативу: после провальной попытки выполнения расширенного функционала говорить о какой-либо мотивации не приходится.

Основы эффективности делегирования

Итак, мы рассмотрели, как делегировать полномочия подчинённым, и рассказали о том, каких моделей передачи полномочий следует избегать. Теперь давайте поговорим о создании системы, которая позволяла бы отслеживать процесс делегирования на предприятии и помогала вовремя исправлять допущенные ошибки.

Теория менеджмента выделяет несколько важных условий, необходимых для успешного внедрения механизма делегирования:

  1. наличие системы контроля за своевременным и качественным выполнением задач сотрудниками;
  2. высокая степень доверия делегатам: это повысит их уверенность и самостоятельность;
  3. налаженная система коммуникации: полномочия передаются обстоятельно, подробно, с предоставлением сотруднику возможности задавать уточняющие вопросы;
  4. наличие методов мотивации, достаточных для того, чтобы компенсировать среднему работнику принятый им на себя дополнительный труд и риск неудачи (это могут быть как дополнительные выплаты, так и занесение в кадровый резерв или публичное признание заслуг);
  5. распределение прав по принятию решений в зависимости от денежного выражения реализации решения (другими словами, чем меньше денег потребуется на выполнение принятого решения, тем более низшему уровню оргструктуры можно предоставить право самостоятельного управления подобным кругом вопросов).

Грамотный менеджер интуитивно чувствует, какой объём сопровождения понадобится тому или иному сотруднику, но подобный опыт приходит только с годами практики. На первоначальном этапе самым эффективным инструментом будет система отбора и отбора делегатов, адаптированная под индивидуальные особенности компании.

Заключение

В российский менталитет накрепко засела поговорка о том, что дело, которое должно быть выполнено на «отлично», нельзя доверять никому, кроме себя самого. Вместе с тем в нашей культуре чрезвычайно ценится универсальность, поэтому многие менеджеры неосознанно стремятся не столько руководить, сколько уметь выполнять работу любого подчинённого.

Кроме того, большинство российских руководителей, обладая личными талантами и лидерскими задатками, не имеют никаких научных знаний в области руководства. Благодаря этому пробелу многие начальники допускают наивные ошибки: слепо верят в самообучаемость сотрудников; приписывают подчинённым тот же уровень мотивации, каким обладают сами; буквально требуют от них такой же самоотдачи — нередко от директора можно услышать фразу: “Если я могу задерживаться на работе по три-четыре часа, то и вы можете”. При этом менеджер не понимает, что единственным результатом подобного управления будет враждебность со стороны коллектива.

Немалую роль играет страх, что опытный, обученный коллектив обесценит роль руководителя в глазах вышестоящего начальства: “Зачем я буду нужен, если и так всё само работает?”

Между тем правильно выстроенный процесс делегирования служит большим стимулом для подчинённых: понимая перспективы, которые сулит выполнение функционала вышестоящего звена, они развивают в себе инициативность, исполнительность, самостоятельность. Со временем обученных сотрудников становится всё больше, что выводит коллектив на качественно новый уровень.

Основатели Business Booster
Статьи по теме
Close