Человеческие ресурсы

Сегодня человеческие ресурсы — это одно из основных достояний компании. И, чтобы эффективно управлять компанией, важно не только планировать деятельность, закупать хорошее оборудование и автоматизировать бизнес-процессы и производство, но также грамотно управлять этими ресурсами. В статье рассказываем почему и, главное, как это может делаться с пользой для бизнеса.

Понятие человеческого капитала и человеческих ресурсов

Понятия «человеческий капитал» и «человеческие ресурсы» взаимосвязаны.

  • Человеческий капитал — это знания, навыки, умения человека, врождённые или приобретённые, которые он может использовать в своей работе.
  • Человеческие ресурсы — это люди, их потенциал, их физические и умственные способности, которые могут быть применены для того, чтобы увеличить производительность, эффективность труда.

Есть и другое определение, согласно которому, человеческие ресурсы — это трудоспособное население, основа человеческого потенциала, характеризующаяся уровнем развития физических и духовных способностей.

Следует отметить, что термины стали вводить только в 80-х гг. ХХ века, поэтому эти категории ещё изучаются. Более того, если в научной литературе можно найти определения понятия «человеческий капитал», то понятие «человеческие ресурсы» пока ещё детально не описано, хотя и рассматривается в трудах российских и зарубежных авторов. Более того, сегодня его используют даже охотнее, чем словосочетания «персонал организации» или «трудовые ресурсы», поскольку последние описывают лишь характеристики людей, которые уже применяются в труде, не затрагивая их потенциал. А ведь последний тоже может способствовать развитию предприятия.

Специфика человеческих ресурсов

Не секрет, что любая компания располагает разными видами ресурсов, благодаря которым она может извлекать прибыль. Но именно человеческие ресурсы существенно отличаются от других, ниже объясним почему.

  • Люди более самостоятельны, ими сложнее управлять, поскольку зачастую ими движут их собственные установки, цели. В организацию они приходят для того, чтобы реализовать эти цели (получить возможности для их реализации). С другой стороны, ежедневно в работе сотрудники могут принимать решения, исходя из своего опыта и своих убеждений, которые впоследствии способны отразиться на прибыли и успешности всего предприятия. Поэтому, работая с людьми, очень важно постоянно продвигать цели компании, например, на еженедельных собраниях, тем более что это ещё и делает людей лояльными к ней, повышает боевой дух в команде.
  • Люди обучаемы, и это является ещё одной специфической особенностью человеческих ресурсов. То есть никакие другие ресурсы не могут становиться более функциональными, работая над своими недостатками и превращая их в достоинства, а человек может.
  • Людям свойственна эмоциональность. И, к сожалению, под воздействием эмоций, они не всегда рационально могут проанализировать ситуацию, чтобы принять правильное решение. С другой стороны, эмоциональность очень важна в повышении эффективности и трудовой мотивации, в налаживании межличностных отношений в коллективе.

Надо также сказать, что человеческие ресурсы — это всегда двустороннее взаимодействие с организацией, в то время как любые другие используются в одностороннем порядке. Поэтому так важно инвестировать в развитие руководителей, чтобы они умели строить продуктивные отношения с персоналом и тем самым эффективно управляли этими ресурсами.

Основные характеристики

Помимо специфических особенностей, можно выделить и другие отличия человеческих ресурсов:

  • способность проявлять инициативность, а не слепо выполнять указания;
  • умение изменяться, менять своё поведение с возрастом (здесь важно отметить, что сотрудники могут как приобретать новые навыки, так и терять уже имеющиеся; чтобы этого избежать, надо регулярно повышать их квалификацию, с другой стороны, приобретая опыт, люди становятся мудрее и терпимее к другим);
  • способность работать эффективнее или, наоборот, с меньшим результатом, в зависимости от внешних и внутренних факторов (например, если человек выспался, у него хорошее настроение, его производительность повысится, а из-за недосыпания либо проблем может снизиться);
  • умение противостоять внешнему воздействию, управлению (например, сотрудник может отказаться от длительной командировки или новой задачи по уважительным причинам);
  • способность к саморазвитию, самоконтролю (и это ещё один весомый признак, который отличает человеческие ресурсы от других);
  • умение выступать как объектом, так и субъектом управления (то есть быть рабочим или руководителем);
  • умение эффективно использовать другие ресурсы компании (так, без сотрудников машины, инструменты, сырьё, технологии сами по себе не смогут приносить прибыль);
  • способность повышать свою ценность в процессе эксплуатации (если сотрудник развивается, со временем он будет претендовать на более высокую заработную плату; другое дело, что вместе с ней, вероятнее всего, будет расти и зона его ответственности, и польза, которую он сможет принести компании).

Подытоживая всё вышесказанное, стоит отметить, что особенности человеческих ресурсов обеспечивают им массу преимуществ по сравнению с другими. Именно поэтому так важно регулярно инвестировать в их развитие, совершенствовать навыки управления ими.

Виды человеческих ресурсов

По характеру трудовых функций выделяют две большие группы сотрудников.

Рабочие

Это люди, которые занимаются преимущественно физическим трудом и создают товар или оказывают услугу. При этом они могут: непосредственно участвовать в производственном процессе (основные рабочие) или выполнять вспомогательные функции (ремонтировать оборудование, работать на складе, перевозить товар).

Также в эту группу входит обслуживающий персонал, например, уборщики, гардеробщики и т. д.

Служащие

Соответственно, это люди, занимающиеся умственным трудом. Они либо управляют организацией (руководители), либо выполняют специфические функции (бухгалтеры, юристы и пр.).

Выделяют и другие виды человеческих ресурсов. Например, по уровню образования могут быть сотрудники с высшим, неоконченным высшим, средним специальным образованием, а по возрасту — люди младше 25 лет, люди в возрасте от 26 до 35 лет, до 45 лет, старше 45 лет и т. д.

Важно! Анализируя эти группы персонала, можно оценивать трудовой потенциал компании, то есть определять, может ли она ещё расти, выполнять более сложные задачи и оставаться конкурентоспособной.

Современная концепция управления человеческими ресурсами

Здесь надо сказать, что понятие «человеческие ресурсы» изначально отождествлялось с понятием «трудовые ресурсы». Более того, последние воспринимали как один из видов ресурсов, ничем не отличающихся от остальных (каждый сотрудник выполнял определённые трудовые функции). Однако со временем стали выделять специфические особенности человеческих ресурсов, и подход к работе с ними начал меняться.

Наконец, по-другому стали воспринимать и человеческий капитал. Если изначально его считали одним из наиболее затратных факторов производства, то теперь назвали одним из самых производительных, что и неудивительно. Практика показала, как важно выстраивать долгосрочные отношения с клиентами. А это возможно в том числе благодаря эффективной работе персонала, ведь от настроя сотрудника, от того, как он встречает клиента, как старается ему помочь, зависит то, вернётся ли клиент в компанию снова и порекомендует ли её другим.

Соответственно, в развитие персонала стали инвестировать, а подход к управлению им менять. Так, со временем появилась и современная концепция управления человеческими ресурсами с базовыми положениями, на которых она строится, а именно:

  • признание этих ресурсов как одних из наиболее значимых для организации и, как результат, постоянное совершенствование умений, навыков сотрудников для повышения конкурентоспособности в рыночной среде;
  • отказ от иерархического управления в пользу социально-экономического (то есть вместо жёстких мер воздействия стали применять методы повышения мотивации);
  • профессионализация работы с кадрами (стали появляться кадровые службы, занимающиеся подбором персонала, повышением его квалификации);
  • непрерывное развитие (иными словами, всё время организовываются мероприятия для развития сотрудников, совершенствования их навыков, повышения квалификации);
  • создание корпоративной культуры (то есть продвижение общих ценностей, установок, целей, которые будут побуждать персонал к эффективному труду и партнёрству).

Подытоживая всё вышесказанное, стоит отметить, что современная концепция нацелена на повышение значимости человеческих ресурсов. Если раньше они рассматривались скорее как фактор, способствующий росту прибыли компании, то теперь стали одной из самых важных социальных ценностей.

Модели управления человеческими ресурсами

На основании принципов вышеописанной концепции в менеджменте стали появляться модели управления человеческими ресурсами.

Управление по результатам (по целям)

Эта модель предполагает создание рабочих групп, каждая из которых будет выполнять поэтапно свои задачи. Цель — достичь нужных результатов, и её держат в фокусе все сотрудники. Для этого:

  • задачи, как и желаемые результаты, которые должны быть достигнуты за определённые промежутки времени, планируются, причём об этих планах знают все члены команд;
  • каждый день все сотрудники прилагают усилия для достижения этих планов;
  • результаты контролируются и оцениваются на каждом из этапов, а на их основании планируются последующие шаги по реализации задуманного.

Надо ли говорить о том, что такая модель предполагает наличие у сотрудников высокого уровня мотивации. К тому же приветствуется партнёрство в команде.

Управление через мотивацию, или мотивационный менеджмент

Суть этой модели сводится к тому, чтобы использовать внутренние ресурсы сотрудников для достижения целей компании. То есть важно знать потребности и желания своих сотрудников и уметь связывать их с потребностями организации. Когда её цели станут общими, их удастся легче достичь.

На практике эту модель реализуют через:

  • разработку системы поощрений и взысканий;
  • признание заслуг специалистов, предоставление им возможностей для карьерного роста;
  • расширение их зоны ответственности, делегирование им полномочий.

Соответственно, предполагается формирование и развитие кадровой политики.

Управление через делегирование

Эта модель предполагает передачу подчинённым важных функций руководителем и, соответственно, управление компанией вместе с сотрудниками. Это так называемая Гарцбургская модель, нацеленная на изменение поведения персонала. То есть специалистам ставятся чёткие задачи, поощряется самостоятельное принятие решений. Правда, процесс при этом либо контролируется, либо устанавливаются рамки (что можно, а чего нельзя делать).

Ответственность при этом также делится между руководителем и сотрудником, которому он делегировал задачу.

Рамочное управление

Модель подразумевает, что специалисты могут сами принимать решения, но не выходя за оговорённые рамки. Благодаря этому при её использовании и самостоятельность, инициативность сотрудников приветствуется, и контроль сохраняется.

Партисипативное управление

Ещё одна модель, подразумевающая раскрытие творческого потенциала сотрудников, развитие в них самостоятельности. Она предполагает вовлечение работников в управление компанией:

  • они могут сами планировать свою работу, выбирать способы решения задач и пр.;
  • участвовать в инновационной деятельности;
  • участвовать в обсуждении вопросов по использованию ресурсов, денежных средств.

Надо сказать, что последнее очень важно в вопросах финансового планирования, ведь если члены команды осведомлены о том, как идут дела у компании, они могут эффективнее распоряжаться деньгами в своей зоне ответственности. Например, зная о том, сколько у компании ресурсов и расходов, маркетолог будет тщательнее выбирать, какую заказывать рекламу. И при этом задачи будут выполняться своевременно и качественно, а средства — экономиться.

Главное, при внедрении финансового планирования расписать правила распоряжения деньгами (сколько процентов маржи будет тратиться на ту или иную статью расходов) и контролировать их выполнение.

Предпринимательское управление

Модель эффективна в условиях неопределённости и нестабильности, поэтому при её использовании приветствуется поиск возможностей для извлечения прибыли. Для этого поощряется инициативность, новаторство, поиск новых идей среди сотрудников, они рассматриваются как сообщество предпринимателей (отсюда и название). В то же время власть сосредотачивается в руках руководителя, который благодаря харизме или продуманным методам управления ведёт людей за собой.

Выводы

Человеческие ресурсы — важнейший фактор развития (примеры эффективного их использования можно увидеть у многих зарубежных компаний). И хоть сама эта категория до сих пор изучается, уже понятно, что человеческие ресурсы существенно отличаются от других, поэтому требуют особого подхода в управлении. Разумеется, для его реализации придётся сформировать кадровую политику, если её ещё нет, а затем регулярно развивать её, однако усилия впоследствии вознаградятся. Компания с сильными, опытными и лояльными к ней сотрудниками сможет выйти в лидеры и преуспеть.

Основатели Business Booster
Статьи по теме
Close