Вышел из операционки и увеличил прибыль компании на 30%: интервью с выпускником «Школы Владельцев Бизнеса» Ильёй Ермалкевичем

Белорусская компания «ABATMAN» занимается изготовлением зубных протезов, используя CAD/CAM-технологии. Качественные титановые и циркониевые изделия можно не только приобрести в Минске, но и заказать доставку по всей республике. Возглавляет успешную компанию Илья Ермалкевич.

Илья не участвует в оперативном управлении, а занимается обязанностями владельца: разрабатывает стратегию и работает над развитием «ABATMAN». Эти изменения произошли после того, как Илья прошёл «Школу Владельцев Бизнеса», годовую программу по систематизации бизнеса и внедрению инструментов управления.

Как изменился бизнес Ильи, а также его точка зрения? Какие у него планы на будущее? И правда ли, что Илья Ермалкевич планирует стать конкурентом «Visotsky Consulting»? Все подробности в материале.

Заходите на мой YouTube-канал, чтобы посмотреть интервью с владельцем «ABATMAN» Ильёй Ермалкевичем. Почему Илья, с детства мечтавший быть зубным техником, захотел стать предпринимателем и с какими трудностями он столкнулся, открывая первый бизнес? Смотрите прямо сейчас: https://www.youtube.com/watch?v=1q2bUuNryzc

Илья, почему вы выбрали именно эту нишу в бизнесе?

Моя семья очень давно занимается стоматологией и зубной техникой. И я с детства знал, что буду заниматься тем же, искренне хотел этого. Но, несмотря на то что эта профессия была моим призванием, я решил стать предпринимателем. Я объективно понимал, что так смогу быть полезным большему количеству людей, нежели будучи просто зубным техником.

Что стало толчком к принятию этого решения?

Было несколько факторов. Во-первых, это ответственность за семью. Я понимал, что у предпринимателя больше шансов обеспечить близких, нежели у наёмного сотрудника. Хотелось быть уверенным в своём будущем и будущем семьи. Во-вторых, я и мой тогдашний работодатель поняли, что у нас разные взгляды и амбиции. Я хотел большего, чем он мог предложить. Я ушёл, но при этом мы расстались мирно.

И тогда вы решили создать свою компанию?

Да, тогда я нашёл партнёра, и мы выкупили зуботехническую компанию. Мы были подкованы в производственных вопросах, но в остальном (маркетинг, деньги, управление персоналом) были пробелы в знаниях. Но дело в том, что буквально через два месяца нашу компанию закрыли по требованию Министерства здравоохранения Беларуси. Такая судьба ждала ещё множество компаний. Закрывали за несоответствие санитарным нормам.

Мы понимали, что нужно открывать компанию заново, причём делать это без взяток, легально. Положение было удручающим: лицензии не было. Но я решил бороться до конца. Изучал законы, юридические моменты. И через пару месяцев мы снова вернулись в строй!

Горжусь тем, что мы сделали всё легально. Не буду скрывать, нам предлагали «порешать вопрос» за определённую сумму. Но мы не пошли на этот шаг. Когда через год компания снова была в опасности, именно прозрачность помогла нам избежать неприятностей. Документы были в порядке.

Это было давно?

Примерно шесть с половиной лет назад, то есть это был 2015 год. Когда решили проблемы с документами, начали стремительно развиваться, появились первые клиенты и большие заказы. Мы с партнёром работали больше всех. Но замечали, что, пока та область, в которую мы направляли внимание, хорошо работала, другая приходила в упадок. Например, улучшали продажи, а в это время на производстве всё шло наперекосяк.

Тогда я ещё работал как специалист и как владелец одновременно. Однако видел, что такое совмещение не приносит пользы, одна из моих областей ответственности выпадает. Тогда сконцентрировался на управлении компанией. Прошёл год, компания росла, но все заработанные деньги мы с партнёром снова вкладывали в неё. И я заметил, что всё идёт по кругу: появилась проблема, «потушили» этот «пожар», затем это повторяется снова и снова. Мы погрязли в оперативном управлении, а также боялись потерять сотрудников. Такое часто бывает, когда в компании многое зависит от узкопрофильных специалистов.

Тогда же нам с партнёром пришла в голову идея о создании принципиально новой компании, аналогов которой не было в Беларуси. Мы решили сосредоточиться на красивой упаковке, ведь это редкость для производственных компаний. Так мы хотели поднять боевой дух команды, да и вообще сплотить коллектив. Я больше не хотел видеть сотрудников, каждый из которых был сам за себя и перекладывал ответственность.

Какой была ваша новая компания?

Это был совсем другой масштаб. Но только снаружи. А внутри всё осталось таким же. Красивая упаковка не спасла нас от того, что сотрудники не были вовлечены, а мы с партнёром снова принялись «тушить пожары».

Наша первая компания серьёзно пострадала. Из-за неправильного распределения средств мы буквально перекрыли ей кислород, все деньги забирали на развитие новой компании. Было легче и выгоднее её вовсе продать. Старая компания была тем, что вы, Александр, называете «кузница кадров». Мы нанимали в неё сотрудников и переводили во вторую компанию тех, кто хорошо себя показал.

Мы очень хотели делать качественные изделия. Стремились к тому, чтобы было премиум-качество, но при этом доступные цены.

С какими проблемами вы столкнулись?

Их было несколько. Во-первых, постоянно скакало качество продукции. Парадокс, но один и тот же заказчик мог быть в восторге от продукта, а через неделю забраковать. Самое смешное, что оба заказа были выполнены одним и тем же мастером!

Во-вторых, наступил управленческий кризис. Да, компания была красиво упакована. Но мы не знали, что с ней делать. Те проблемы, которые преследовали нас ещё в первой компании, не ушли сами собой из-за красивой обёртки. Но теперь они обходились нам гораздо дороже. И мы поняли, что прокачивать нужно в первую очередь управление компанией.

Какие цифры вас не устраивали на тот момент?

Откровенно говоря, цифр-то практически не было. Мой партнёр очень честно тогда сказал по поводу зарплат, что он не готов получать меньше, чем сотрудник. Практически не выводили дивиденды, а ведь мы работали над бизнесом больше, чем кто бы то ни было.

Почему решили обучаться на «Школе Владельцев Бизнеса» вместе?

Я понял, что мы должны проходить обучение вместе. Сотрудники «Visotsky Consulting» сразу дали понять, какой объём информации нас ждёт, к тому же не было бы искажения этой информации. Правда, мой партнёр не понимал, где мы возьмём время на годовой проект.

Тогда решили поступить следующим образом: я точно прохожу «ШВБ» целиком, а партнёр — три модуля. Договорились, что если программа не понравится или времени будет совсем в обрез, то он не будет завершать обучение. Но первый же блок, посвящённый управлению временем и передаче функций подчинённым, позволил нам разгрузиться. Кроме того, мы очень прокачивались личностно, осознавали, что мы владельцы компании, а не те ребята, которые «тушат пожары».

Какие глобальные изменения произошли после программы?

Прежде всего моя точка зрения. Я понял, что должен делать я, а что должны делать мои сотрудники. Каждый начал производить продукт, а не делать неизвестно что. Если раньше введение в должность и постановка на пост занимали два месяца, то сейчас — пару недель.

Кстати, у нас не было особых проблем и сопротивления сотрудников в период внедрения инструментов. Самым трудным был только первый шаг.

А цифры появились?

Да, и очень много! Главное, что мы могли их анализировать. Определили стоимость компании. Количество сотрудников с 20 выросло до 30–34. Доход и оборот за время прохождения «ШВБ» выросли примерно на 30%.

Я считаю, что «Школа Владельцев Бизнеса» — уникальный продукт. Это прокачка владельца бизнеса, который досконально узнаёт технологию. После программы у меня остались все документы, шаблоны регламентов и так далее, то есть проект не привязал меня к услугам консультанта навечно. Он позволил мне изучить и применять всё самостоятельно.

Почему вы приняли решение разойтись с партнёром, с которым проходили «ШВБ»?

Мы поняли, что больше не хотим одного и того же. В принципе, такая же ситуация, как и с моим бывшим работодателем. Ему было достаточно того, что мы наработали. А я хотел расти и развиваться. Очень ценно, что мы поговорили начистоту и всё выяснили. По итогу основная компания осталась в его владении, а я после получения компенсации принял дочернюю компанию. Несмотря на то что ниша смежная, мы не являемся конкурентами.

Как идут дела в этой компании?

Несмотря на то что у меня были внедрены инструменты управления, а также подготовлен исполнительный директор, я всё равно участвовал в оперативном управлении. Но сейчас у меня на управление уходит 8 часов в неделю, тогда как раньше — 35. Основную часть рабочего времени я посвящаю обязанностям владельца компании. И теперь я осознаю себя в этой роли.

Инструменты управления внедрены, так что чётко можно отслеживать рост. По сравнению с аналогичным месяцем 2020 года, в марте 2021 мы выросли на 20%.

Какой инструмент управления вы бы выделили среди прочих?

Я считаю, что финансовое планирование — это венец всего. Оно объединяет в себе все другие инструменты, способствует нормальному развитию компании. Мы не тратим деньги, которых у нас нет. И я не приемлю такое положение дел, когда владелец добавляет деньги из собственного кошелька.

Благодаря финансовому планированию мы сумели пережить пандемию, рассчитаться с поставщиками и выплатить зарплату нашему персоналу. А уже осенью 2020 года вернулись к показателям, которые были до наступления коронакризиса. Этот инструмент защищает от всяких неожиданных ситуаций.

Стоило ли прохождение «Школы Владельцев Бизнеса» затраченных  времени и денег? Именно это останавливает большинство предпринимателей от участия в программе.

Я понимаю, что мог потерять нечто гораздо более ценное, нежели деньги и время. Веру в себя. Я бы потерял уверенность в том, что могу быть владельцем компании и лидером.

Знаете, кажется, что владелец компании умеет всё, что он может решить любую проблему. Но на самом деле любой бизнесмен рано или поздно понимает, что на «тушении пожаров» все его способности заканчиваются. Вот от этого и появляются мысли всё бросить и открыть новый бизнес. «ШВБ» помола мне не утратить веру в себя, и это самое ценное. И я приобрёл знания, которые могу применять на практике, ведь внедрял все инструменты управления своими руками.

Илья, правда ли, что вы теперь станете консультантом по управлению? Вы станете конкурентом «Visotsky Consulting»?

Я хочу, чтобы о Hubbard Management System узнали как можно больше бизнесменов моей страны, ведь я в Беларуси пока единственный консультант, сертифицированный WISE. Моя цель — изменить мышление бизнесменов в моей стране, чтобы мы вместе привели Беларусь к процветанию.

Так что мы не конкуренты, а партнёры, ведь «Visotsky Consulting» — это компания-флагман по работе с Hubbard Management System в странах СНГ, и все прекрасно это знают.

Какой бы совет вы хотели дать владельцам бизнеса, которые пока не решились пойти на программу?

Внимательно взгляните на то, как развивался ваш бизнес. И вы увидите, что моменты роста связаны с тем, когда вы принимали из ряда вон выходящие решения. Вы сказали «да» и начали действовать. Не медлите, ведь от этого решения зависит ваше будущее и будущее вашего бизнеса!

Основатели Business Booster
Статьи по теме
Close