Как выйти из операционки и перестать «тушить пожары»? Расскажет Олег Торбосов

Олег Торбосов – системный предприниматель, внедривший админтехнологии во все свои бизнесы. Учредитель трех компаний:

  • Финансовые партнёры. Кредитно-консалтинговая компания по одобрению ипотеки и кредитов в 40 городах России.
  • Hrscanner.ru. Онлайн-сервис по найму и оценке персонала для любого бизнеса.
  • Whitewill. Агентство элитной недвижимости.

Сегодня в интервью Олег расскажет, как он сумел сделать из бизнес-хаоса безотказно работающую систему, которая позволила ему выйти из операционки и уделить время стратегии, саморазвитию и путешествиям.

Мы публикуем короткую версию. Полную версию видео-интервью смотрите ниже.

Олег, расскажи, что у тебя за бизнес, чем занимаешься?

Первая компания, которую я запустил 5 лет назад – «Финансовые партнеры» – кредитный брокер, который сейчас работает в 48 городах России. Приехал в Москву открывать офис для ребят, которые купили у нас франшизу.

Я тогда ничего не описывал и никак не фиксировал события. Потом я понял, что мы нанимаем людей и каждый раз повторяем одно и то же по несколько раз. Меняя сотрудника, мы вынуждены снова и снова проговаривать одни и те же вещи. Когда один из сотрудников говорил «Я ухожу» или «Я понял, что это не моё», ты понимал, что 4 дня, направленные на его обучение, когда ты с ним сидел и рассказывал, как правильно и круто делать работу, просто сгорели навсегда. А время никогда не приходит, оно только уходит. И ты ждешь, когда же настанет то время, когда ты начнешь кайфовать, радоваться, «пожинать плоды», тратить с удовольствием деньги. И я понял, если ты не приложишь к этому усилий, не приложишь внимание и не инициируешь процесс описания бизнеса, создания регламентов, папок документов, по которым твои люди могут обучаться и работать без тебя, ты навсегда останешься рабом своего бизнеса.

 

На какой раз ты понял, что пора все описывать?  

Примерно когда 19 партнерских офисов у нас было, я понял, что лучшее, что могу сделать – это начать какое-то описание. Но самое обидное, что описывать я начал, когда у нас уже было 30 офисов. А еще я не знал, как это делать. Вроде бы ты пишешь, а это не работает.

 

То есть ты начал описывать, но получались какие-то разрозненные инструкции?

Да, я сделал первую книжку – «Партнеры. Как открывать офис». Потом я написал руководство – «База знаний», где описал общие ключевые вещи, но это не сработало так, как я хотел, потому что я описал конечный результат, но не описал сам процесс. Я говорил: «Вот это надо сделать», «Вот это должно получиться», а пошаговую инструкцию не описал, потому что не знал, как это сделать. Это действительно сложно. Если ты пишешь орг.политику или создаешь какие-то регламенты, при этом ты не знаешь, как это делать, ты можешь создать то, что вместо того, чтобы помогать, парализует компанию, будет мешать ей. Ты можешь сделать её настолько неповоротливой, инертной и зашоренной, заваленной бумажками, что эти бумажки либо обесценятся и вообще перестанут восприниматься людьми, либо они не будут работать, потому что не отражают реальное положение дел.

 

До того, как ты стал внедрять технологии, как часто у тебя получалось отдыхать или ездить в путешествия? Сколько времени ты проводишь с семьей?

Я вообще интуитивно не хотел быть «рабом». Мне всегда хотелось успевать наслаждаться плодами своей предпринимательской деятельностью и получать оплату за свой риск, за свою ответственность, которую я несу. А то учредил компанию, кучу людей взял, трудовые договора заключил, обязательства по налогам набрал, деньги в маркетинг кинул, риски все на себя принял и при этом еще должен за всех делать работу. Мне казалось это несправедливым, хотелось за риск и ответственность получать свободу и деньги. Деньги-то ладно, деньги выходит получать, а вот оставаться свободным и развивать свои компании – нет.

 

Сколько было свободного времени до того, как ты внедрил технологии?

Я вырывался из бизнеса, ездил, путешествовал, но это было два-три раза в год, примерно по две недели максимум, при этом часто бизнес колбасило. И когда ты уезжал, у тебя там были такие потрясения, кто-нибудь обязательно увольнялся, то есть ты не мог регенерировать кадры. А сейчас вот в прошлом году месяца четыре или пять был за границей, учился и занимался саморазвитием, и при этом бизнес ещё и рос.

 

Как ты считаешь, что должен делать собственник? Некоторые считают, что собственник должен развиваться, то есть ездить на семинары, в поездки, заводить стратегические партнерства, а какое твое мнение?

Если посмотреть на то, какие обязанности у учредителя компании – это тот человек, который профессионально создает бизнес, учреждает. В любой компании есть функции генерального директора – это тот, кто управляет бизнесом. Многие просто садятся в оба кресла и хотят и рулить, и управлять всем, и при этом они смешивают свои функции с функциями основателя. Мне больше всего нравится быть основателем. Я с удовольствием делегирую вещи, связанные с управлением. Какие обязанности у учредителя? Я считаю, он должен строить систему, потому у систем капитализация больше, они больше увеличивают твое богатство. Системы проще продавать, системами проще управлять, хаосом управлять очень тяжело, поэтому правильно – строить систему.

Хотите выйти из операционки, создать прочный фундамент и масштабировать ваш бизнес? Прямо сейчас регистрируйтесь на онлайн мастер-класс и получите PDF “Пошаговый план выхода собственника из операционки” по этой ссылке >

После того, как ты внедрил систему в своих бизнесах и стал больше отдыхать, путешествовать, стал больше наблюдать за тем, как это происходит свысока, как повысилась твоя эффективность, как собственника бизнеса, как учредителя компании?

Раньше, когда происходила какая-то ситуация или мне что-то не нравилось в бизнесе, я просто приходил и «тушил пожар». Говорил: «Ты неправильно делаешь» и адресно менял сотрудника. Сейчас же я стал садиться и писать инструктивное письмо или регламент, который применялся к этому сотруднику сразу же. Я просто брал и писал один раз, но этот регламент начинал работать на всю компанию. То есть я одним точным действием раньше «тушил один пожар», а сейчас ставлю противопожарную сигнализацию на все здание. Один раз пишешь – работает на всех, одни раз говоришь – работает на одного.

 

Какие инструменты из технологии управления сработали у тебя лучше всего? Что бы ты отдельно отметил?

Внедрил орг.политику. Орг.политика – это набор писем или регламентов, которые определяет идеальную картину собственника и приводят к максимальным результатам для того, чтобы компания добилась цели. Сейчас я внедряю статистики.

 

Расскажи про управление статистиками, как у тебя удалось их внедрить? И вообще, что такое статистики?

Здесь важно понимать, что у каждого сотрудника есть свой ценный конечный продукт, который он производит и за который компания платит ему деньги. Компания платит ему не за опыт и не за два диплома об окончании ВУЗа, она платит за производство чего-то ценного, что необходимо компании. У меня, допустим, практически ни у кого нет окладов, даже у дизайнеров и проджект-менеджеров, я уж не говорю о брокерах и менеджерах по продажам. Все получают деньги за закрытые сделки, за сделанные презентации, за сделанные сайты. У каждого сотрудника можно измерить ключевой показатель, который определяет его производительность. Это и есть статистика – сколько он делает того ценного продукта, который компания готова оплачивать. Дизайнер рассказывает сто историй или делает пять сайтов, менеджер по продажам рассказывает, почему не продается или закрывает три сделки, копирайтер пишет четыре классных текста или тебе рассказывает, какие все тупые и как ему тяжело писать. Вот поэтому статистики важны и интересны.

 

Сейчас у тебя, можно сказать, получился системный бизнес. Как выглядит твоя жизнь сейчас? То есть стало ли в ней больше радости, свободы, путешествий, любимых людей и детей, если они у тебя есть, конечно?

Детей у меня пока нет,  но радости и свободы, путешествий и интересной и наполненной событиями жизни стало больше.

 

А на сколько увеличились показатели: прибыль, выручка и скорость роста?

Я всегда говорю такую фразу: «Не важно, кто рядом, когда мы растем. Важно, кем ты был вчера, каким ты являешься сегодня и каким ты будешь завтра». То есть правильно сравнивать себя не с какими-то другими компаниями, а с самим собой вчерашним и самим собой завтрашним. Если мы берем ипотечного брокера, то мы росли примерно на 20-30% в год. Я создаю новые рабочие места, я в два раза увеличил количество брокеров, каждый брокер является «медоносной пчелой», который приносит тебе сделки, приносит тебе «хлеб», приносит тебе деньги и, конечно же, у нас каждый месяц прогнозируется рост. В среднем рост – 30% в год.

 

Есть ли у твоих сотрудников тренд нормальной деятельности или тренд изобилия, или определённые правила, как он должен себя вести в чрезвычайном положении?

У меня сейчас в работе финальный регламент, который называется «О статистиках», то есть пока сотрудники сами не знают о трендах. Мы это еще не доводили до них, но это безумно важно. У нас в другом офисе одна стена была закрашена черным грифельным цветом, и на ней были графики: график количества входящих заявок, график количества показов и график количества сделок. И вот этот график по сделкам мы разбивали по брокерам. Я сейчас пишу для них инструкцию о статистиках, письмо о статистиках, но пока это просто графики, которые мы на стене чертим. Они, даже не понимая трендов, видят, что Лена – «красавчик», а Денис — не «красавчик», потому что у неё график выше, чем у него.

 

Когда ты вышел из первого бизнеса из операционки, какие у тебя были ощущения, когда ты осознал, что есть кто-то, кто закрывает всю операционку?

Да, очень приятное чувство, когда ты чувствуешь и понимаешь, что у тебя за спиной есть люди, которым не плевать, которые вовлечены. Очень важным считаю показатель вовлечённости, страсти и желания связывать свою жизнь с компанией и работать там. Ты не пережигаешь людей, и они отдаются тебе, они горят. Очень приятно, когда ты в субботу вечером заезжаешь в офис, а там сидят ребята, и ты понимаешь, что у них нет окладов, они сами решили выходные поработать. Это дает безумно много энергии. И конечно, еще важная штука – это ответственность. Когда у тебя есть сотрудник, а ты смотришь его фотки где-нибудь в Instagram или в Facebook, а у него там дети свои, например, ты понимаешь, что ты своими текущими способностями и возможностями кормишь и этого маленького ребёнка тоже, потому что другого источника дохода у его мамы или его отца нет. Ты несешь ответственность не только за себя, но и за тех маленьких людей, которые хотят играть, путешествовать, учиться – это безумно вдохновляет, дает энергию, желание действовать, развиваться и инвестировать всё больше времени и денег, чтобы твои люди становились круче, сильнее и счастливее.

 

Есть 100% времени, которые не относятся ко сну, которое ты можешь потратить или на развитие, или на бизнес, или на семью. В процентном соотношении сколько ты сейчас тратишь на бизнес?

Сейчас бизнес для меня – главная игра. Если говорить про развитие, наверное, 20-30%, бизнес – это 50%, 20% – я трачу на семью, езжу куда-то со своими близкими. Первый раз в том году, как глава семейства, оплатил поездку с моим братом и мамой, съездили в Таиланд всей семьей.

 

При этом, согласись, что качество 50% времени, которое ты сейчас вкладываешь в бизнес, сильно улучшилось по сравнению с работой в хаосе?

Если ты не тушишь пожар и не работаешь пожарным, а работаешь учредителем, то есть ты придумываешь куда пойти, что сделать, ставишь какие-то точечные понятные задачи – это безумно здорово.

Хотите выйти из операционки, создать прочный фундамент и масштабировать ваш бизнес? Прямо сейчас регистрируйтесь на онлайн мастер-класс и получите PDF “Пошаговый план выхода собственника из операционки” по этой ссылке >

Основатели Business Booster
Статьи по теме
Close