Интервью с предпринимателями: пережили кризис и увеличили доход компании в 5 раз

Алексей Михайлов — президент компании «Bering Yachts», а Александр Вяткин — её генеральный директор. Это ведущая мировая компания по производству стальных моторных яхт от 15 до 50 метров. Продукт «Bering Yachts» подойдёт для любых целей: от коротких прогулочных рейсов до долгих исследовательских экспедиций. У компании интернациональная команда конструкторов, дизайнеров и инженеров, готовых помочь клиентам в создании яхты мечты. А на верфи в Анталье эту мечту воплощают в жизнь опытные рабочие.

Алексей и Александр пообщались с консультантом по управлению компании «Visotsky Consulting» Ирен Расевич и рассказали о том, как прохождение консалтингового проекта «Business Booster» помогло им в развитии бизнеса. Как инструменты управления и систематизация компании помогли «Bering Yachts» увеличить продажи даже во время коронакризиса?

Заходите на мой YouTube-канал, чтобы посмотреть интервью с президентом и директором «Bering Yachts»! Как Алексей и Александр смогли добиться того, чтобы сотрудники приходили к ним не с проблемами, а готовыми решениями? Переходите по ссылке: https://youtu.be/Ehn2p39QZzM.

Расскажите о вашем бизнесе.

Алексей: Мы строим стальные водоизмещающие яхты от 50 до 150 футов. Они безопасны, комфортны, надёжны и могут пересечь любой океан.

Как вам пришла идея создания такого роскошного продукта?

Алексей: Не было никакого бизнес-плана. Ещё в возрасте 26 лет я купил убитое судно и переделал его в яхту. Это был 1991 год, долгое время к этому не возвращался. Но, видимо, этот вирус во мне сидел, я продолжал мечтать.

У меня было много лодок: от больших до маленьких. Но я никак не мог найти то, что мне нравится, поэтому искал железную лодку. И пришёл к тому, что лучше сам её построю. И, когда строил лодку, понял, что хотел бы делать это не только для себя, готов был продавать и создавать бизнес.

Как между вами разделены обязанности?

Алексей: Разделение очень чёткое. Александр занимается производством, а я — продажами и маркетингом. Так как мы продаём «дорогие игрушки», то реклама и продажи являются очень узким местом.

Люди приезжают к нам на экскурсии, чтобы посмотреть, что и как мы создаём. И мы обязательно выходим на этой самой яхте. Здесь происходит очень много разговоров! Мы всё показываем, говорим, что сделано хорошо, а что можно улучшить. Это очень важный момент.

Александр: Специфика бизнеса такова, что делегировать продажи менеджеру практически невозможно. Наш продукт покупают люди состоявшиеся, причём не для бизнеса. Для них это действительно игрушка, к которой они долго шли, о которой мечтали. И здесь очень важно общение с первым лицом компании, общение на уровне владелец—владелец. Только тогда происходит химия: клиент верит, что именно мы воплотим его мечту.

Кто постановщик целей в компании?

Александр: Алексей определяет, куда мы идём. Он как-то интуитивно понимает, где нам нужно быть. А вот уже то, как это сделать, — моя задача. Мне нужно дойти в точку, заданную Алексеем. Он заглядывает за горизонт, чётко видит то, что нас выведет вперёд.

Какие изменения произошли за время прохождения программы Александра Высоцкого?

Александр: По мере прохождения у нас происходили очень интересные изменения. Очень качественный скачок произошёл, когда работали над основной политикой компании, определяли цели и замыслы. Раньше мы об этом не задумывались: появилась идея бизнеса, начали реализацию, вроде всё идёт своим чередом. А дошли до этого курса и задумались «Чем мы вообще занимаемся? Куда мы двигаемся? Что хотим получить?» Мы долго определяли цель, доходило даже до дебатов. Но мы сумели выкристаллизовать её, а затем донесли до сотрудников на общем собрании.

Кстати, вскоре после того, как мы определили цели и замыслы, о них спросил один из потенциальных клиентов. И мы были очень рады, что у нас уже был готов ответ! Он произвёл на клиента большое впечатление, мы начали сотрудничество.

Программа помогла нам сосредоточиться на действительно важных вещах и принесла больше организованности в нашу компанию. Так, из отдела продаж у нас вырос департамент распространения (маркетинга и продаж), а после он потянул за собой остальные департаменты. Начались рост и развитие. С декабря 2019 года наш ежемесячный доход увеличился в 5 раз.

Алексей: Я чувствую, как в нашу деятельность вплелись структура и понимание того, как идут процессы. Всё произошло вовремя: когда ученик готов, учитель приходит. Думаю, что всё позитивно отразилось на общем результате.

Александр: Результаты действительно налицо. Ещё важный момент: до программы Высоцкого мы думали, что нужно просто больше работать. Что только так мы сможем получить интересные проекты. Но произошло осознание, что для успеха нужно грамотно делегировать, нанимать талантливых людей и правильно вводить в должность. Это позволит расширить наши горизонты.

Мы провели все организационные изменения: планёрки, статистики, постановку целей. Очень важной для нас оказалась тема ценного конечного продукта. Мы обнаружили, что почти 90% сотрудников вводит в ступор вопрос «Что ты получаешь в процессе своего делания?» А человек не может понять, ради чего производит многочисленные действия. Но процедура пояснения приводит к появлению структуры. Это уменьшает хаос и повышает возможность планирования.

Какой инструмент управления дал наибольший толчок к развитию бизнеса?

Александр: Это однозначно ценный конечный продукт. Благодаря ему процедура делания заменилась на продукт, конкретный результат. Когда люди осознают это, в голове всё переворачивается, появляется совершенно другое отношение к работе.

Также очень хорошее подспорье — законченная работа сотрудника. Человек не излагает свои мысли напрямую руководителю, а пишет их на бумаге. В процессе он находит ответы на вопросы и приходит с готовым решением. Я уверен, что нет плохих решений у сотрудников. Есть некая узость взглядов, но с каждым разом она расширяется.

Чрезвычайно важно планирование. Не просто перечень задач, а с накладыванием времени. Сотрудники чётко понимают, когда планы нереальны, что если объективно на задачу уходит 150 часов, то они не втиснут это в рабочую неделю. А когда сотрудник в плане указывает конечный продукт, то этот инструмент становится драйвером всего.

Помогало ли то, что вы проходили программу вместе?

Александр: Да, ведь нужно ничего пересказывать, не нужно убеждать! Мы оба находимся внутри. Например, я разрабатываю документы, но очень просто обсуждать их вместе с Алексеем. Я считаю, что, если в компании есть совладельцы, просто необходимо проходить программу вместе.

Алексей: Полностью согласен! В основном внедрением занимается Александр, ведь он отвечает за производство. А в продажах задействовано не так уж много людей. Он реформирует работу там, где больше всего сотрудников. Основная работа ложится на него, но я всё равно прохожу программу. Я понимаю, что мы делаем и зачем, Александру не нужно со мной бороться и убеждать меня.

Стало ли у вас больше свободного времени?

Александр: Да, конечно, время высвободилось. Телефон уже не звонит круглыми сутками. Раньше мы с Алексеем общались в промежутках между звонками! Всё было в ручном управлении.

Увеличилось ли количество сотрудников?

Александр: На момент старта было около 48 человек, включая 12 человек управленческого персонала. Это то, что касается турецкого предприятия. В главном офисе работало около 8 человек. У нас была 1 производственная площадка, а сейчас их уже 5. Мы ведём 6 проектов одновременно, создаём экспериментальные модели. Сейчас мы также создаём мебель, а раньше делали это через подрядчиков, так что появилось отдельное направление.

Количество персонала увеличилось в 3,5 раза. Мы смогли позволить себе нанять дорогостоящих инженеров, специалистов, грамотно включить их в работу по требованиям. Я понимаю, что многие из них несколько лет назад нас даже бы не рассматривали как работодателей. А теперь мы можем предложить им достойную зарплату, обеспечить условия.

Алексей: Да, сейчас попасть в «Bering Yachts» — престижно. Есть репутация и известность в Турции, а потому люди стремятся к нам. Вырос бренд работодателя.

Александр: Было здорово, когда большие и именитые компании назвали нас своими конкурентами. Немалая заслуга в этом департамента расширения влияния. Вообще программа Высоцкого позволила нам в короткие сроки прийти к тому, к чему мы всегда стремились.

Вы были на программе в самый разгар кризиса. Помогла ли систематизация бизнеса вам его пережить?

Алексей: Кризис достаточно слабо сказался на нас. Турецкое правительство дало нам карт-бланш, мы работали без ограничений. То есть нас не коснулись запреты, которые были у кафе и ресторанов. Мы не остановились ни на день. Были, конечно, задержки по поставкам (в основном из  Европы). Мы поняли, что удалёнка — это не так плохо, как кажется.

Александр: И это действительно работает! Мы перевели административный персонал на удалёнку, смогли выработать инструменты постановки задач, контролировать их выполнение. Когда есть инструменты, необязательно ходить и смотреть, кто что делает.

Алексей: У нас вообще был опыт удалёнки, ведь у нас работают специалисты из разных стран. Дизайнеры, инженеры, например. География обширна: Голландия, Австралия, Россия, Америка. Я тоже ушёл на удалёнку и 2,5 месяца был вот на этой яхте. И нашёл, что работаю даже продуктивнее в таких условиях, ведь нет множества отвлекающих факторов.

Не пострадали ли продажи при пандемии?

Алексей: Наоборот! Удалёнка обернулась для нас пятикратным увеличением запросов на нашу продукцию. В мае 2020 года было 104 письменных запроса. Статистики отделения распространения возросли! И дело тут не только в уединении на яхте. Люди осознали, что жизнь конечна: деньги не унесёшь с собой, и лучше вложить их в нечто особенное.

Основатели Business Booster
Статьи по теме
Close