Александр Змановский: полтора года приходил в офис первым, а уходил последним, хотя мог путешествовать по миру и управлять компанией удаленно

Город: Алма-Ата

Ниша: дистрибьютор европейских производителей электрогенераторов

Результаты после программы:

  • Бизнес стал расти ежегодно на 20-30%
  • Владелец физически находится в компании 7 дней в году
  • Тратит на управление 2 часа в неделю и 5 часов в месяц на анализ эффективности, стратегическое планирование и координацию с топ-менеджерами
  • Помимо Vita Energy Александр открыл еще 3 бизнеса в России и Украине

Сайт: https://vita-energy.kz

Контакт: https://vk.com/az.onto

Александр Змановский — основатель компании «Vita Energy», которая является официальным дистрибьютором европейских производителей электрогенераторов PRAMAC (Италия),  HIMOINSA (Испания), TEDOM (Чехия) для резервного и постоянного энергоснабжения.

В 2013 году Александр прошел программу Александра Высоцкого. В этой статье мы расскажем, что привело его на программу, и каких результатов ему удалось добиться.

От энтузиазма к равнодушию за полтора года  

Компания VITA ENERGY была основана 4 февраля 2012 года в Казахстане, в городе Алма-Ата.

На старте Александр, как и многие владельцы, был вдохновлен и готов работать 24/7 и вкладывать максимум своих сил и времени в развитие бизнеса. Он признается, что в то время у компании не было стратегии, хотя сам он тогда считал по-другому.

Компания Vita Energy — дистрибьютор электрогенераторов

Сотрудников Александр нанимал по симпатиям и делегировал им минимум — только то, что видел сам. Отсутствие профессионального найма в итоге стоило компании больших денег. Александр тогда не сразу понял, насколько важна логистика, и не доверил ее профессионалам. Вместо этого логистикой в компании занимался переводчик (просто потому что имел знание языка). Тысячи долларов были впустую потрачены на неоптимальную логистику.

Второй серьезной ошибкой Александр считает то, что на старте он прислушивался в стратегических вопросах к специалистам, которые хорошо разбирались в генераторах, но не были управленцами. В итоге Александр потерял одного из лучших сотрудников из-за разногласий на этой почве. Сейчас он понимает, что даже если человек является очень хорошим специалистом, это вовсе не значит, что он может адекватно оценить, куда двигаться компании.

На старте Александр прислушивался в вопросах стратегии к техническим специалистам

«Это был сначала романтический такой период, как у любого стартапа, — всё хорошо, новые сотрудники, многие вдохновленные. Но в августе 2013 года, спустя полтора года, я осознал, что практически живу в офисе. Я должен был заниматься вещами, которые я не люблю, и это забирало большую часть моей жизни. Это было не то, о чём я мечтал, когда запускал бизнес, и я не хотел этим заниматься. Мелкие, но неприятные или однообразные задачи забирали всё время, не было пространства для творчества.

Компания подписывала крупные контракты, но меня это  не радовало, как прежде. Это был наш первый полный год работы в 2013 году. Компания подписала одного клиента на 300 с чем-то тысяч долларов, но для меня не было радости, счастья в этом, потому что мне этот контракт дался достаточно дорогой ценой».

Путешествия — страсть Александра. Он не мог отказать себе в них даже тогда, когда большинство процессов компании были завязаны на нем.

Александр в Индонезии в 2013 г.

В 2013 году он уехал на три недели в Индонезию с друзьями в путешествие по островам. Там на многих островах нет интернета, поэтому связи с компанией у Александра не было. Когда он вернулся, на него обрушилась гора мелких проблем и дел, которые необходимо было “разгребать”. На это потребовалась неделя работы в стрессе. Тогда он понял, что пора что-то менять в компании.

«Полтора года я жил в иллюзии того, что в компании всё хорошо, всё нормально, всё разгоняется. Я приходил раньше всех, уходил позже всех. Сотрудники, когда приходили, точно знали, что я в офисе. Они старались не опаздывать не потому, что они стремились на работу, хотели поработать больше, нет. Они просто понимали, что владелец находится в офисе.

Находиться в замкнутом пространстве 24/7 — это была совершенно не оптимальная ситуация для меня, как человека, который обожает свободу, путешествия, общение. Я не люблю слишком долго и много выполнять одни и те же функции».

Решение — пройти курсы по менеджменту

«Когда я начинал, как у многих владельцев, у меня была такая идея, очень опасная на старте: я всё знаю. Слава богу, я осознал в определенный момент, что многих вещей не понимаю. Решение какое? Пройти всё-таки курсы по менеджменту».

Александр начал изучать рынок образования, делать опросы знакомых предпринимателей. Он изучил программу MBI, но она была разработана не для владельцев бизнеса, а для топ-менеджеров крупных корпораций. Для малого бизнеса, как у Александра, это не подходило. Также Александр рассматривал вариант Стокгольмской Школы Бизнеса. Ему нравилась красивая подача, хорошие спикеры и профессора, но уровня знания английского, который был у Александра, не хватало для обучения.

«Моя знакомая, владелица достаточно серьезной медицинской компании из Астаны, посоветовала программу Высоцкого. Хотя она проходила и Сколково, и MBI, и работала в Procter&Gamble, она сказала такую вещь: “Надо было идти к Высоцкому сразу”. Я удивился, посмотрел пару вебинаров Александра Высоцкого, когда он ещё сам проводил вебинары, сейчас это достаточно редко случается. Это было в феврале 2013 года, а в августе, когда я осознал, что всё на меня полностью валится, я решил стартовать в программе и не пожалел».

Александр Высоцкий и Александр Змановский

Что было внедрено

В первую очередь на программе владелец прорабатывает цели компании. Это та база, на которой будет стоять вся будущая бизнес-система.

«Отношение людей к цели важнее, чем отношение людей к владельцу. Вы помните этот фильм «Дьявол носит Prada», когда руководитель заходит в офис, и всё начинает ускоряться? Это значит, что люди не согласны с целью компании, не согласны с политикой, с инструкциями, они начинают переобуваться, бегать, разгоняться, потому что Миранда пришла. Идеальная картина — когда люди бегают без владельца. Да, должен быть топ-менеджер, он добивается увеличения скорости, увеличения количества и качества. Но люди должны к цели относиться, потому что иначе они не будут работать в отсутствии владельца, и бизнес невозможно будет масштабировать».

Отношение людей к цели важнее, чем их отношение к владельцу

«На программе мы очень сильно поработали с целью, с миссией. Это был отдельный восторг, потому что я доношу цель, вижу обратную связь, вижу, как у людей загораются глаза: обалденная цель, шикарная миссия, мы за этим пойдём. Не нужно идти за мной, я не долгосрочный, не долговечный, мне интересны разные проекты. И чтобы у людей не возникало ревности: вот он нас бросил, ушёл в другой проект, — нужна цель. В каждом бизнесе должна быть своя миссия».

Александр уверен, что цель компании и ее ценности — это именно то, что привлекает людей в VITA ENERGY и стимулирует их работать, даже когда он отсутствует в компании.

«Я написал такие ценности компании, по которым мы притягиваем людей, и это очень важно и ценно. У нас их 5: профессионализм, честность, единство, лояльность, амбиции. Профессионализм — это очень важно, человек должен развиваться, хотеть развиваться. Честность: человек обязательно должен быть честным с собой, с компанией, с клиентами. Хотя мы и работаем на очень коррумпированным рынке, мы не даем откатов. У нас есть официальный, красивый, честный процент за продвижение, мы откатов даже в самые крупные компании не даём. Единство — это команда, понятно. Лояльность: нужно давать право людям на ошибку. Амбиции: цель достигнута, ставим новую. Вот эти пять ценностей и почему их именно 5 — обычно советуют иметь одну, две, три. Аббревиатура ПЧЕЛА — очень легко запомнить, и все мои сотрудники знают, что является ценностями компании».

Статистики Vite Energy

Сейчас большую часть года Александр не присутствует в компании, но, тем не менее, всегда остается в курсе всех дел. В этом ему помогает инструмент статистик.

«Раз в неделю я получаю полный отчет по всем показателям компании. Я могу проанализировать, задать вопросы директору, таким образом, я управляю не наугад. Я смотрю на показатели, и, если где-то что-то провалилось, спрашиваю о том, какие причины этому способствовали. Либо нет технологии, либо она не исполняется. Если я точно знаю, что технология есть — значит дело в руководителе. Значит, он не добивается того, чтобы технология хорошо работала. Это уже связано с наймом, с обучением, с коррекцией, с квалификацией и так далее».

«Каждый день я получаю данные по воронке продаж. Если там крутые показатели, если там рекорды — я всегда пишу: “Вау, молодцы, круто, отлично, шикарно”. Если какие-то показатели не устраивают, опять-таки, я задаю вопросы: “А почему так? А почему мало встреч?” Потому что продажи на встречах происходят. Это важно».

Большое значение для удаленного управления компанией имеет правильно выстроенное финансовое планирование. «Благодаря программе Высоцкого у нас в компании есть четко расписанные фонды, куда поступают деньги, и уже оттуда они распределяются. Если есть какой-то излишек, сотрудники сами предлагают, как его распределить: что-то купить, куда-то потратить, вложить и так далее. А я уже это одобряю сам. Это очень быстро делается, там протокол очень простой — 2 секунды и вперёд».

Стратегическая сессия 2018 г. в Алматы

Координации и еженедельное планирование также помогают Александру знать обо всем, что происходит в компании. «Я получаю протоколы собраний топ-менеджеров, еженедельно я обязательно координируюсь со своими директорами. Не всегда получается устно с видеосвязью, иногда просто по телефону, иногда в письменном формате, но я всегда должен быть в курсе, что происходит в компании, тогда это компания остается моей. Иногда я выслушиваю рекомендации, советы топ-менеджеров. Я беру аудио, они всё это записывают обязательно, и я слушаю, о чём люди говорят. Получается, что когда я возвращаюсь в компанию, я полностью в курсе о том, что происходит».

А раз в год Александр вместе с компанией выезжает на сессию по стратегическому планированию. «У ребят есть игра: в зависимости от того, какой они сделали объём продаж. Чем больше продажи, тем дальше мы выезжаем. В  этом году ребята уже выиграли поездку в Китай и целятся на более высокие показатели. Первым местом был Нью-Йорк, Китай — уже третье. Я сам постоянно работаю над стратегией, какие-то идеи приходят, и я их записываю. А в январе я могу это с командой обсудить и реализовать».

Публикация в журнале Wise Time

«К сожалению, из программы нельзя выдернуть какой-то инструмент, на ней идет последовательное внедрение. Инструменты, как пирамидка, друг на друга наслаиваются. Мой любимый — последний, стратегическое планирование. Но стратегическое планирование внедрить без процессов, без статистики, без других вещей просто невозможно. То есть сначала бизнес-процессами расставляем людей правильно, потом только мы внедряем стратегию.

Есть много дополнительных очень важных функций, которые многие из нас, владельцев, на старте выпускают — это найм, маркетинг, логистика, снабжение, пиар, контроль качества, очень многие функции. Когда вы выстраиваете это в поток производства, то очень четко видите в компании, где, кто просаживается, проседает, где, кто не дорабатывает и так далее. И это колоссально освобождает время. Появляется возможность заниматься исключительно работой владельца бизнеса».

Особенности программы

«До программы я не понимал, что есть настолько разные подходы к обучению бизнесменов. Только у Высоцкого программа исклучительно для владельцев бизнеса. Сейчас есть MBI для владельцев, но я захожу, смотрю, там и топ-менеджеры сидят. В целом, это просто та же самая программа, просто названа “для владельцев”. А на программе Высоцкого идет усиление именно владельца. Точки зрения, мировоззрения владельца. Кроме того, в программе работают парами, то есть участники друг друга поддерживают, и можно познакомиться с другими владельцами».

Самое главное, чем по мнению Александра отличается программа Высоцкого — внедрение инструмента происходит руками владельца. «Мое мнение: кто внедряет, тот и контролирует компанию. Когда внедряет консультант компании, то компания переходит под контроль консультанта. На программе Высоцкого внедрение проходит именно руками владельца, а консультант владельца просто подталкивает, чтобы он сделал это правильно, корректно, адаптировал под себя инструмент».

Компания Vita Energy проходит ежегодную сертификацию Hubbard Managment System

«С хорошей технологией можно творить чудеса. Однажды я издал приказ о том, что нужно сделать минимум 50 звонков в день. Это было уже после программы Александра Высоцкого. И смотрю — месяц звонят, два звонят. Я спрашиваю руководителя: “Надя, почему вы звоните? Раньше вы не звонили, раньше вы: хотим — звоним, хотим  — не звоним, забываем, погода не та”. На что я услышал шикарный ответ: “Так вы же написали, Александр!”. Надо было написать для того, чтобы до людей дошло. Это и есть технология. Когда вы ее описываете, она более стабильна, более тверда, она жесткая для людей, и люди это готовы ее исполнять. Если технологии в бизнесе нет — это опасно. То есть технология приходит с каждым сотрудником какая-то своя, у всех разный предыдущий опыт работы — это очень опасно».

Результаты программы

Компания VITA ENERGY, начав свою деятельность в 2012 году, стала одной из лучших на рынке аренды генераторов световых мачт и номером 1 в Казахстане. С 2012 года штат компании увеличился в 5 раз.

«Менеджмент по Высоцкому стал основой для построения устойчивой, управляемой компании — это не реклама, это факт, потому что у меня было отношение к менеджменту какое-то свое, другое. И внедрение инструментов управления прошло легко и эффективно. В конце 2013 года мы внедряли, 2014 год весь ушёл на внедрение, на допил, на улучшение, на понимание того, кого куда поставить, расставить, переставить».

В августе 2015 года Александр поставил директора и полностью вышел из оперативного управления. Статистики компании резко пошли вверх, а у Александра появилось время для запуска новых проектов.  

Александр полностью вышел из оперативного управления

«В 2016 году мы подписали долгосрочный контракт с самой крупной компанией Казахстана по аренде дизельных генераторов. Это компания Tengiz Chevron, нефтяной добытчик номер один в Казахстане. И в том же году я открыл второй бизнес, тоже в Казахстане. Я очень благодарил Елену, директора и весь VITA ENERGY, что они мне позволили это сделать. И я понимаю, что, в том числе, в этом была огромная заслуга и системы менеджмента, которую мы внедрили».

В 2017 году стратегия компании Александра была направлена на оптимизацию финансов, поиск и привлечение инвесторов. Это позволило им быстро стартовать в производстве. Компания зарегистрировала собственный бренд генераторов, и партнеры в Италии начали производить под запросы  VITA ENERGY генераторы. Были открыты два новых филиала — в Санкт-Петербурге и Астане. В 2018 году объем продаж вырос на 35% и продолжает расти.

Александр же больше не привязан к Алматы и Казахстану. Он очень много путешествует, как для удовольствия, так и для запуска новых бизнес-проектов.

Александр больше не привязан к компании

«Сейчас я уже третий месяц живу в Москве, мы координируемся с директорами, есть бизнес в Минске, он шикарно работает, в Алматы шикарно работает, в Питере филиал работает. Через 2 недели улетаю на 2 месяца на Бали. Я лечу на Бали для работы — заниматься стратегией. Там очень комфортная часовая разница: с утра можно побегать, покататься на волнах, с обеда уже просыпается Москва, Киев, Минск, можно скоординироваться и хорошо поработать.

У меня много планов: я люблю путешествовать, изучать другие культуры, рынки, народы, я смотрю, где лучше открыть бизнесы, где лучше банковская система, налогообложение и так далее. Сотрудники знают, что у нас будет офис в США, возможно, в Лондоне соберемся или в Манчестере, посмотрим».

Александр любит писать и за последний год написал 4 статьи. Журнал Forbes брал у него интервью на тему удаленного управления. Он также часто выступает как спикер на конференциях и мастер-классах. Он планирует написать книгу, это одна из целей, с которой он летит на Бали.

Александр на конференции на Бали

«Я получил возможность заниматься тем, что мне интересно. Сколько времени я получил, можно посчитать. Если я трачу 7 дней в году максимум по часу в день на аналитику на одну компанию и 2 часа на координацию с директором, то, грубо говоря, я на компанию трачу месяц в году. То есть я получил 11 месяцев в подарок, причём компания растет на 35-40 процентов. Меня это не устраивает, я хочу, чтобы она росла больше, но я получил подарок в виде 11 месяцев. Сколько стоит 11 месяцев — я даже представить себе не могу.

В 70 лет, если меня спросят, сколько я готов заплатить за год жизни — я, наверное, буду готов заплатить очень много.

При этом получаю огромное удовольствие, это сложно посчитать в процентах, я кайфую от открытия бизнеса, от того, что бизнес прозрачен, понятен. Я могу работать с минимальным количеством сотрудников, делать при этом 1,5 — 2 млн долларов спокойно».

Благодаря программе Александр тратит на компанию один месяц в году

«Без сомнения рекомендую пройти программу Александра Высоцкого. Если бы не программа, я бы сейчас до сих пор зашивался в VITA ENERGY в Казахстане, было бы много филиалов, наверное, но они были бы в рамках Казахстана. Не было бы точно Минска, Питера, партнеров в Италии, не было бы Москвы. Я бы вырывался кое-как в путешествие. Может быть, уже бы ненавидел некоторых сотрудников или бизнес. Я рекомендую внедрить программу, потому что это менеджмент, это основа, фундамент. Только после этого можно двигаться дальше, развивать компанию».

Хотите выйти из операционки, создать прочный фундамент и масштабировать ваш бизнес? Прямо сейчас регистрируйтесь на онлайн мастер-класс и получите PDF “Пошаговый план выхода собственника из операционки” по этой ссылке >
Совладелец и управляющий партнер компании Business Booster, к.т.н., эксперт по созданию системных онлайн-школ, эксперт по созданию рекрутинговых автоворонок
Close