Александр Высоцкий и Марина Авдеева. Должен ли собственник выходить из операционки: две точки зрения

Марина Авдеева — предприниматель, управляющий акционер страховой компании «Арсенал Страхование» (Украина). Она вошла в топ-100 успешных женщин-предпринимателей по версии журнала «Новое время». В интервью Марина подробно рассказала о своём бизнесе и о том, почему она считает оптимальным вариантом совмещение функций владельца и директора. Я придерживаюсь противоположной точки зрения, а потому беседа получилась интересной.

Подписывайтесь на мою страницу в Instagram! Узнавайте первыми о грядущих эфирах с интересными спикерами и смотрите архивные записи во вкладке IGTV: https://www.instagram.com/alexvisotsky/

Марина, расскажите немного о себе.

Я управляющий акционер одной из крупнейших украинских страховых компаний «Арсенал Страхование». В Украине и в странах СНГ финансовый рынок очень высокий по стоимости входа, и на нём побеждают чаще всего компании с иностранным капиталом.

Но наша компания примечательна тем, что ей удалось стремительно вырасти из локального бизнеса в Днепре до национальной мультиканальной страховой компании с самой высокой капитализацией в Украине. Управляют ею акционеры, у нас нет наёмного топ-менеджмента. Наверное, здесь мы с вами будем оппонировать друг другу, ведь именно это я считаю одним из факторов нашего успеха.

Поясните, что значит «мультиканальная».

Это значит, что у нас много каналов продаж, а не один, то есть продаём страхование имущества, автомобилей, медицинское, корпоративное и так далее. Мы не специализируемся на чём-то одном. Это и есть мультиканальность.

А в чём разница между нашими подходами к управлению?

Я читала ваши книги, моя любимая — «Обязанности владельца компании». И вы говорите, что собственник может выйти из операционки и заниматься развитием.

Но у нас в самом начале не было денег, единственным нашим ресурсом были мы сами, наши управленческие таланты. Мы так и продолжаем управлять бизнесом. Но уточню, что у нас с партнёрами есть небольшая предыстория: мы бывшие топ-менеджеры иностранной страховой компании.

Моя точка зрения следующая: собственник должен заниматься стратегией и развитием продуктов, а CEO — выжимать максимум из бизнеса. Вы, совмещая две эти роли, не чувствуете, что мало уделяете внимания одной из областей?

Мне кажется, всё индивидуально. Когда я работала топ-менеджером в иностранной компании, то чувствовала, что мотивации сотрудников (и моей в частности) недостаточно для квантового скачка в развитии. То есть я стремилась выполнить KPI, но не перерабатывала.

Начав создание своего бизнеса, я поняла, что для успеха мне нужна классная команда. Мы с партнёрами были «беглецами» из корпоративного мира, который, кстати, не хотел нас отпускать. И мы пригласили тех, кто так же, как и мы, устал от оков субординации, жёсткого графика, корпоративной культуры, существующей только на бумаге, ведь в курилке она была совсем другой.

Должен ли собственник выходить из операционки

А какая корпоративная культура в вашей компании?

Я называю её одним словом — свобода! Конечно, в любом коллективе нельзя полностью уйти от субординации, вертикали власти. Но у нас лидерство неформальное, скорее даже эмоциональное. Сотрудники приходят, потому что хотят работать именно с нами.

Если вы берёте на работу человека, но он разрушает ваши стандарты и навязывает свои, как поступаете?

Не все люди должны быть «свободными художниками». Несмотря на высокий уровень автоматизации, у нас всё равно есть четыре бухгалтера, два финансиста, шесть юристов.

Но те, кто отвечают вместе с нами за развитие, рыночную экспансию — люди совершенно другого склада. Они пришли в компанию, потому что я их пригласила. Они стремились работать со мной. Считаю, что если бы на моём месте был наёмный CEO, то нарушилась бы магия, что существует у нас сейчас.

У нас большая компания, в ней работают около 1000 сотрудников. Конечно, я не знаю всех. Но ключевые люди — руководители департаментов центрального офиса и директора подразделений региональной сети — живут именно в такой корпоративной культуре свободы. Они находятся в прямом подчинении у акционеров.

А кто главный у вас в компании?

Это философский вопрос! Позиции у акционеров формальные: есть CEO, есть глава наблюдательного совета, я — заместитель председателя правления. Мы договорились, что решения в рамках своей вертикали принимаем самостоятельно. Мы встречаемся раз в неделю и обсуждаем накопившиеся вопросы, иногда в очень эмоциональном ключе.

Нет ли среди вас четверых того, кто обладает правом сказать последнее слово? По моему опыту, без такого человека вас разорвёт на куски.

Не буду скромничать, этот человек я. У нас есть один из важных элементов успеха. Наши конкуренты выживают за счёт того, что они иностранцы. Люди склонны верить иностранному бренду. У нас не было этого актива, а потому мы строили его на собственном добром имени. Так как я была самым публичным человеком, то решили продвигать мой личный бренд.

Но решения мы принимаем коллективно: для этого должны проголосовать все четверо. Также у каждого акционера есть право вето. Конечно, такой подход замедляет принятие решений, но это позволяет не концентрироваться на главенстве кого-то одного. Я уверена, почувствуй мы это, работа перестала бы быть такой комфортной для нас.

 Кроме того, существенно бы уменьшилась наша прибыль, ведь для нас быть одновременно акционерами и управленцами — возможность заработать. Если бы у нас появились топы, то нам бы пришлось тратить большие деньги им на зарплату. Сейчас это для нас неоптимально, но, возможно, мы сможем прийти к этому в будущем.

выход из операционки

А если кто-то из акционеров захочет выйти? Договорились ли вы на старте об оценке доли в случае выкупа?

Компания очень привлекательна для инвесторов. Капитализацию мы посчитали, взяв самую высокую сумму, которую нам предлагали. Исходя из этой суммы, мы и определили стоимость доли. Кроме того, каждый квартал мы актуализируем просто для себя, не собираясь ничего выкупать.

Вы — отличный пример того, что хороший руководитель может вырасти только в системной компании. Скажите, выстроена ли в «Арсенал Страхование» система?

Да, мы системная компания, несмотря на весь кажущийся хаос! У нас построено всё очень чётко, есть организационная структура, просто она не раздута. Системность достаточно высокая и в каналах продаж, и в сегментах нашей деятельности.

Поэтому мне кажется, что вам стоило бы отойти от оперативной деятельности и заняться стратегией. Это далеко от рассказов о том, что собственник лежит на пляже и полностью отключается от бизнеса. Стратегия — постоянная работа. И, кстати, достаточно скучная, связанная с постоянным сбором данных.

Получается так, что все хотят развлечений, а нужно учить скучную матчасть! Александр, позвольте задать вопрос. Какие три главные индикатора системности компании?

Первое — очень хорошая команда руководителей среднего уровня. Это главный индикатор, ведь руководителей среднего звена невозможно ни купить, ни получить, только вырастить. Второе — скорость, с которой осуществляются изменения и реализуются приоритетные проекты. Третье — количество генерируемой прибыли на одного сотрудника.

Моя компания очень быстро росла, управлять ей было сложно. Вплоть до наступления пандемии я считала, что у нас есть серьёзные прорехи. И, когда мы молниеносно подстроились под новую реальность, увидела действительное положение дел.

Главное для нас — выплачивать клиентам деньги. Мы не можем остановить этот процесс!

Марина, желаю успехов! Уверен, что вы сможете поставить топ-менеджеров, а сами будете заниматься развитием. Тогда компания будет расти ещё быстрее!

Основатели Business Booster
Статьи по теме
Close