Александр Хоменко: путь от хаоса к системе в бизнесе

Александр Хоменко – учредитель инжиниринговой компании DMSTR. Александр постоянно обучается: диплом МШУ «Сколково» по программе «MBA», курс предпринимательства в MIT (Массачусетский Технологический Университет, США), на данный момент проходит программу по админтехнологиям и систематизации бизнеса у Александра Высоцкого.

Сегодня Александр расскажет, что ему помогает в бизнесе лучше всего, и поделится особенностями и результатами внедрения админтехнологий.

Мы публикуем короткую версию. Полную версию видео-интервью смотрите ниже.

 

Саш, для начала, как твои ощущения после Сколково и Высоцкого?

Это разные вещи. Сколково – это фундаментальное MBA-образование, а Высоцкий Консалтинг – это проект конкретного точечного внедрения конкретных инструментов в уже в готовом бизнесе. Сложно сравнивать.

 

Расскажи про свой бизнес

У меня на данный момент два проекта. Один – это капитальный ремонт и реконструкция. Мы берем что-то старое и делаем из этого что-то новое, хорошее. Это как правило большие, хорошие здания 10-30 тысяч квадратных метров. А второе направление – это проектирование, технический надзор, стройконтроль – все то, что называется словом «инжиниринг».

 

Какой у вас оборот?

В совокупности два проекта по прошлому году больше 500 миллионов оборота. В том проекте, про который мы сейчас будем говорить и где идет внедрение инструментов, больше ста миллионов. По маржинальности по-разному от года к году, от объекта к объекту.

 

В стройке сейчас у всех все плохо, рынок сворачивается. Как у тебя? У тебя есть две линии: есть стройка и ухудшающийся рынок, а есть админтехнологии

Тут ответ очень простой. Рынок ухудшается для больших и крупных игроков, монополистов, входящих в 5-10 компаний на рынке. А когда ты объективно середнячок, ты должен быть настолько эффективным, что рынок тебя не должен волновать.

 

То есть ты пошел в админтехнологии. Какие боли были?

Боли много было. Каждый год я ставлю себе цели на жизнь: что я хочу в семье, что я хочу дома, что я хочу на работе. Я тогда осознал, что уже начал задыхаться от операционки. И я поставил цель на 2017 год – делегировать вообще все, что можно в бизнесе, кроме привлечения точечных, крупных клиентов, кроме найма топов и кроме определения общей стратегии развития бизнеса. Я записал, что хочу работать четыре дня, а не пять дней в неделю. А к февралю 2017-го года я понял, что я работаю не четыре и не пять, а чуть ли не семь дней в неделю. Я понял, что это уже «каюк». Я начал смотреть и искать, как выйти из операционки, при этом я очень четко понимал для себя, что самому это сделать, находясь в операционке, нельзя. Ты не можешь сам себя вытащить из котла. Ты не можешь сам себя вытащить из болота. Нужен кто-то внешний, кто поможет тебе это сделать. Я также четко понимал, что если я не найду какой-то инструмент, то эта моя цель останется просто пустыми словами, как это достаточно часто бывает с нашими целями. Здесь уже просто был вопрос моего свободного времени. Я начал смотреть вокруг, по сторонам. И в общем-то ничего не нашел, кроме инструментов, которые предлагались Высоцким Консалтинг.

 

Скажи, сколько дней в неделю работаешь?

Объективно сейчас работаю в том же ритме, что и работал до, просто все мое время идет на внедрение этих инструментов. Примерно полтора дня в неделю у меня уходит на операционку, а все остальное время у меня уходит на внедрение инструментов. Либо я на работе это делаю, либо я уезжаю из офиса.

 

Ты регламенты пишешь?

Пишу регламенты, ставлю задачи, внедряю новые инструменты, беседую с людьми, со своей командой, объясняю им, как это должно работать. И периодически мы доводим это до ума, потому что любая программа требует адаптации под твой конкретный бизнес. И адаптация, конечно, занимает очень много времени. Я не буду врать, работы очень много. Это не прогулка. Это реально очень тяжелая работа. Может сложиться мнение, что за такие деньги за тебя должны все сделать, но нет.

 

В общем, из операционки себя вытаскивать сложно даже с чужой помощью?

Крайне тяжело. Когда я шел на ШВБ, я думал, что у нас бизнес – это Жигули, и надо сделать из него хороший такой Фольксваген, а лучше Мерседес или Ауди. Позже я понял, что у нас даже не Жигули. У нас была вообще какая-то подводная лодка. А для того, чтобы она стала нормальной машиной, надо не то что перестроить, а надо все с ног на голову перевернуть. И это очень большая работа, потому что связи сложились и сложились неправильно. Это конструктор, который тебе сначала нужно разобрать, потом заново собрать.

 

Расскажи про три главных свершения, инсайта

Первое – я и раньше считал время. Но когда на ШВБ мы считали свое время и смотрели, на что его тратим, я понял, что более 80% своего времени на работе я делаю не то, что я должен делать. Второе – я не понимаю, как я действовал без орг.схемы раньше. Я не могу сейчас сказать, что у меня сейчас идеальная орг.схема, но по крайне мере, есть некая карта, некий компас, навигатор твоей компании в бизнесе. И орг.схема – для меня такая карта. Я сейчас смотрю на бизнес через эту орг.схему и понимаю: здесь просело, тут нужно подтянуть. Оно пока еще далеко не везде тикает как надо и работает как надо, но я вижу по крайней мере какие-то перспективы.

Хотите выйти из операционки, создать прочный фундамент и масштабировать ваш бизнес? Прямо сейчас регистрируйтесь на онлайн мастер-класс и получите PDF “Пошаговый план выхода собственника из операционки” по этой ссылке >

Есть понимание, станет ли подводная лодка самолетом?

Для начала она должна просто ехать нормально. Я не знаю, станет она самолетом или нет. Конечно, мы все этого хотим, но для начала нужно, чтобы просто нормально поехала. У меня сейчас задача сначала разобрать то, что не работало, и потом уже из этого без особых потерь сделать так, чтобы это двигалось дальше. На данный момент у нас в процессе один из первых этапов: после того, как ты сделал орг.схему – начать передавать функции между людьми. Я думал, 5-10 функций надо передать друг-другу. А начал выписывать и понял, что у меня в программе по передаче функций больше 55 пунктов. То, что либо я, либо мои ребята делают, а не должны делать. Это нужно все передавать и описывать.

 

Мы поняли, что у нас вообще не описаны бизнес-процессы. Производство вообще не считали, только продажи. Сейчас начали первые системы подсчета качества и эффективности производства вводить. Еще у меня пришло большое  осознание, что мне крайне нужен отдельный человек на найм. У меня этого не было. Я всегда считал, что найм должен быть на мне. В какой-то момент я понял, что половина моего рабочего времени уходит на найм людей. Именно человек на найм – один из ключевых. И на орг.схеме найм – одно из самых ключевых отделений.

 

Я уловил момент качественного изменения в том, что я не справляюсь с управлением, когда количество ребят в моем прямом подчинении перевалило за 30 человек, и я понял, что я уже не могу с каждым обедать, разговаривать, ставить ему в ручном режиме задачи, потому что их 30 человек, а у меня нет тридцати встреч в день, чтобы я с каждым мог пообщаться. Я просто понял, что дальше это не едет, дальше надо наводить какой-то порядок.

 

Самое главное, самое крутое во всем продукте Высоцкого – это программа действий. Если взять по этапам внедрение админинструментов, то сначала ты делаешь орг.схему, потом ты передаешь функции, потом ты начинаешь считать свои количественные показатели, потом ты описываешь свои должностные инструкции, потом внедряешь планирование, потом внедряешь письменные коммуникации. Что потом – не знаю. Сейчас мы на этом блоке остановились.

 

Можешь описать свою трансформацию, после того, как ты сделал орг.схему? Как ты менялся и что происходило в компании?

С орг.схемой все очень просто. Ты берешь орг.схему, ставишь людей на орг.схему и понимаешь, что вот здесь у тебя не работает вообще, вот здесь у тебя перегруз, вот здесь просто неэффективно, вот здесь тебе нужно кого-то заменить, вот здесь кого-то переставить. Просто в какой-то момент ты начинаешь себя ощущать военным руководителем, который просто делает перестановки. Самое главное – ты понимаешь последовательность, откуда тебе это надо заполнять.

 

Это такое универсальное описание бизнес-процесса

Это, по сути, бизнес-процесс, выстроенный в линеечку, и вся твоя услуга должна проходить через все эти бизнес-процессы. Сначала через найм и введение в должность, потом через коммерческий департамент, потом через финансы, потом через оказание производства, потом через качество, потом через пиар. И ты начинаешь любую услугу по этим этапам проводить. И понимаешь, что смысл пиариться, если у тебя с производством проблемы? Сначала с производством наладь. Смысл налаживать на производстве, если у тебя нет заказов? Разберись сначала с заказами. Смысл заказы брать, если у тебя человека нет, который будет за вывод людей отвечать, которые будут эти заказы делать? Поэтому сначала начни с HR.

 

Возвращаясь к трансформации. У тебя появилось понимание, что вот есть ячейки, в них кто-то заполнен, а кто-то переполнен. Дальше какая была трансформация?

Следующее после того, как ячейки появились – понять, насколько они хорошо работают. Надо считать. Надо научиться считать грамотно, количественно. Тоже, кстати, нетривиальная задачка, потому что важно найти правильную формулу, как считать. Можно считать абы как, а можно считать правильно.

Самое главное, пазл начал складываться тогда, когда появилась следующая картинка: есть функция, есть результат от этой функции, есть человек и есть показатель, как количественно можно его измерить. И ты начинаешь понимать, какой получаешь от человека результат, после того, как ты внедряешь статистики. А дальше ты уже начинаешь их связывать.

Если провести аналогию, то орг.схема – это фундамент. Статистики – это стены дома, которые есть. А дальше ты начинаешь этот дом дополнять какими-нибудь коммуникациями, письменными коммуникациями, должностными инструкциями. То есть ты начинаешь воду, газ подключать к этому дому. Но для начала тебе нужно сделать фундамент, а фундамент – это орг.схема.

 

Есть надежда и желание, чтобы орг.схему кто-нибудь внедрил?

Нет, это все утопия, это невозможно. Я убежден в этом.

 

А уже есть обратная связь от топов, от сотрудников?

Мы сейчас находимся в самой середине процесса. И уже сейчас, через 8 месяцев, ко мне подходит кто-то из руководителей или просто сотрудник и говорит «Александр, работает». Мне становится легко, хорошо. Для меня это очень важные слова. Ввели письменную коммуникацию – здорово. А как же здорово не отвлекаться на работу. А как же здорово планировать свой день. А как же здорово ежедневно кратко подводить итоги предыдущего дня. И когда ты слышишь такие слова, ты думаешь: «Ну слава богу, все не зря».

 

До админтехнологий вы жили месячными циклами, а сейчас перешли на недельный или как?

До админтехнологий мы вообще жили хаотичными циклами. Когда-то мы решали, что нам надо раз в квартал попланировать что-то, когда-то раз в месяц, когда-то каждую неделю. Сейчас мы живем от недели к неделе, пока мне это нравится. Но это только начало – планирование неделями, потом все равно внедряются долгосрочные, среднесрочные программы, полугодовые планы.

 

Саша, скажи, сколько еще времени понадобится, чтобы ты работал день в неделю?

Чтобы день в неделю я работал? Я боюсь, что я никогда в жизни не буду работать один день в неделю. Просто вопрос, какое количество проектов и какое количество задач я могу решать за одно и то же время. Одно дело – это когда 5 дней ты делаешь простую операционную ерунду, которую просто отстроить и поехало, а другое дело – ты занимаешься стратегией, развитием новых направлений, открытием новых проектов, поиском новых партнеров.

Я не думаю, что кто-то из крайне успешных бизнесменов, которые в деле, работают один день в неделю. Все эти ребята крайне трудолюбивые, даже если они это делают на своей яхте, это не значит, что они там бездельничают. Они просто заработали себе на эту яхту, но они там все равно свою работу делают. И я тоже хочу делать свою работу, но я хочу делать именно свою работу, а не выполнять работу за своих сотрудников.

Хотите выйти из операционки, создать прочный фундамент и масштабировать ваш бизнес? Прямо сейчас регистрируйтесь на онлайн мастер-класс и получите PDF “Пошаговый план выхода собственника из операционки” по этой ссылке >

Основатели Business Booster
Статьи по теме
Close